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　　作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

　　联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com

　　华彩申明：本文为华彩咨询版权所有，未经同意不得擅自转载。

　　一．国内目前企业管理理论研究分析

　　随着改革的深入，中国企业不断发展壮大，客观上需要学术界为企业管理提供更多的理论武器。中国的学术界在经过多年的摸索之后，已经具备了比较深厚的研究能力，但是目前研究的重点都放在了企业管理的某个局部，而比较少能够将这些管理学知识在集团公司这个载体上有机的结合起来，也就是，缺乏母子公司管控的研究。

　　1．母子公司管控研究不是目前国内学术人员的研究重点

　　目前国内的企业管理理论的研究主要是根据西方的管理学理论对企业的要求，对照中国企业发展现状进行分析和建议。

　　在公司治理方面，清华大学经济学教授白重恩在说到中国企业的公司治理现状时说到：“我觉得还是一个比较落后的状况。因为毕竟中国的现代公司制度建立的时间还比较短，而且我们有很大的历史包袱。这些都对公司治理造成了很大的问题，所以在透明度上面和国际比较、特别是和先进国家比较，还有相当大的差距。”

　　在战略制定方面，经济学家贾春峰认为，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60％。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。有人说，今天的企业进入了战略竞争的年代，这也是在强调企业战略的重要性。

　　在组织架构方面，有学者认为，即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。

　　在财务管理方面，许多学者认为企业财务管理是企业管理的重要组成部分,企业财务管理的目标取决于企业的总目标。创办企业的目的是为了扩大财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬,因此,企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。这种观点既反映了利润取得的时间,也反映了资本和获得之间的关系,还反映了受风险影响的程度。

　　也有不少研究把重点放在人力资源管理上面，认为人力资源将成为推动企业发展的关键因素，直接影响企业的定单收益和长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。

　　此外还有许多学术工作者将研究重点放在企业的营销管理、研发管理、品牌管理、供应链管理、绩效管理等等，研究的重点和深度不一而足。

　　但是，很少有学者或是科研机构能够将各种看似割裂的管理理论结合起来，对中国的集团化公司的管控问题进行深入分析。

　　二．目前的主流研究方向实际上是母子公司管控的枝节

　　母子公司管控的出现是对目前各种管理理论的有机结合。

　　1．母子公司管控的含义

　　母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。

　　母子公司管控的概念包含了3个层次的含义：

　　（1）母公司对子公司的管控，这是最常见的母子公司管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；

　　(2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；

　　(3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。

　　2．母子公司管控体系的内容

　　我们认为母子公司管控是一个系统工程。

　　（1）管控平台

　　母子公司管控系统工程的实施从母子公司管控平台的搭建开始。管控平台包括公司治理，集团战略，组织架构，以及由此形成的管控模式。管控平台之于母子公司管控体系，就好比地基之于建筑物一般，没有地基，建筑物也可以建起，但是安全系数很低。所以，搭建母子公司管控平台是母子公司管控的第一步。

　　Ⅰ.公司治理

　　公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。

　　Ⅱ.集团战略

　　战略的原意是指导战争全局的计划和策略，母子公司管控平台的集团战略是指集团母公司的发展战略。在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。

　　集团公司战略规划的有四个重点：远景目标——为未来发展指明方向；发展战略——如何把握增长机遇；业务组合——怎样才能基业常青；总部价值——为竞争优势创造源泉。与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。

　　因为集团公司是企业集团中的母公司，它的战略的成功与否，在很大程度上会对下属子公司或关联企业产生很大的影响。

　　Ⅲ.组织架构

　　在管控平台最后成型之前，必须建立多个子系统与之配合，在这里我们强调的是合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。

　　公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

　　然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

　　Ⅳ.管控模式

　　在完成公司治理、集团战略以及组织架构之后，下一步工作就是对母子公司管控模式选择的主要因素通盘考虑，行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用。

　　（2）职能管控

　　职能管控是母子公司管控的必控一环，职能管控包括战略管控、财务管控以及人力资源管控。

　　Ⅰ.战略管控

　　战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

　　战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。

　　母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。

　　Ⅱ.财务管控

　　在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

　　母公司为什么要投资子公司呢？之所以将资本投入于企业建立子公司或收购兼并其他企业而控制其成为子公司,最主要的目的是资本的增值,即使是短期内的市场占有动机,从长期看来都离不开其增值要求。

　　最为理想的财务的管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

　　Ⅲ.人力资源管控

　　集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能

　　(3)业务管控

　　业务管控包括研发管控、营销管控、供应链管控以及品牌管控，业务管控不是母子公司管控必控的环节，但是任何有野心，想要继续做大、做强的企业都需要认真的考虑。

　　Ⅰ.研发管控

　　研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

　　研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

　　Ⅱ.营销管控

　　营销管控主要关注总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控。

　　Ⅲ.供应链管控

　　供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

　　Ⅳ.品牌管控

　　在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。

　　如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。

　　（4）管控机制

　　在完成了前三步之后，集团公司可以将一些制度、方法固化形成管控机制，母子公司管控机制可以表述为7＋2。展开来讲就是，战略规划、经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察＋业务管理系统、横向管理。

　　（5）管控环境

　　管控环境是母子公司管控的最高层次。管控环境包括管理职能和流程的协同性促进、信息管理、风险管理以及最后形成企业文化。

　　3．母子公司管控涵盖了目前学术界的理论研究

　　我们对照目前学术界的主要思想与母子公司管控的思想，发现母子公司管控涵盖了目前的理论研究，包括诸多经济学家提及的公司治理、战略研究、财务管理等等，母子公司管控都做了要求。

　　那么，母子公司管控是不是这些理论成果的简单拼凑呢？只要了解目前中国企业发展现状的人都会知道，母子公司管控确实是找个时代中国企业继续的管理理论。

　　三．目前中国特别需要母子公司管控研究

　　1．集团化企业改革的需要

　　中国目前大量的集团化企业主要是国有企业，国有集团公司母子公司管控问题已经成为国资委接下来的重点工作。

　　（1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题

　　我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

　　对于国资委来说，在其极力打造的"国资委-集团公司-子公司"国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。

　　但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。

　　对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。

　　可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。

　　（2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决

　　在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。

　　国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

　　邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。

　　与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决母子公司管控的方法论。

　　2．单体企业集团化的需要

　　这里的单体企业主要是指民营企业。

　　(1)民营企业快速发展的要求

　　由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。

　　所谓成长型中小企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的中小企业。

　　我国许多中小企业往往没有发展几年就已“未老先衰”。据统计，我国新创企业的平均寿命是2.5年，生存似乎成了许多中小企业永恒的主题。那么，我国的中小企业、特别是成长型中小企业究竟应当如何才能做大、做强、做久呢？走集团化道路是不二选择！

　　集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化，必须研究一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

　　企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分----所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。

　　3.集团化过程中出现了一些问题

　　目前在集团化趋势过程中出现了许多问题

　　（1）战略——集团公司的困惑

　　每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

　　而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

　　影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。

　　我们认为，国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

　　（2）财务—全面预算体系缺失

　　在集团公司里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？

　　集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。

　　而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。

　　我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。

　　（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控

　　基本上某些集团公司还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。

　　在一些集团里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。

　　我们认为，集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管理人员的选派制度，建设子公司的人力资源梯队，以及落实子公司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。

　　四．母子公司管控可以整合现有的枝节性研究

　　1．母子公司管控的研究应该成为商学院研究的重点

　　虽然国内的商学院已经具备了比较强大的学术研究能力，但是由于受西方管理思想的禁锢，国内的研究方向主要是跟随国外研究方向。由于母子公司管控这个问题在国外并不明显，因此国外的管理学家并没有做母子公司管控方面的研究，而国内的商学院也没有认真观察事实，从实际出发研究中国母子公司管控问题，这不能不说是一个遗憾。

　　事实上，国内的商学院在研究母子公司管控上是有很多便利条件的。国内商学院已经拥有的管理学知识和案例积累都可以看作是母子公司管控的枝节。

　　一方面，科研人员系统的学习过管理学知识，了解管理学知识的运用范围和解释能力，能够迅速消化母子公司管控理念，将各种管理学知识充实到母子公司管控中去；

　　另一方面，国内的商学院以及积累了大量的研究案例，可以马上发现各种母子公司管控成功或是失败的一般规律，为母子公司管控的更深入研究和应用提供更多的依据。

　　基于目前国内企业发展的要求，以及商学院已有资源的丰富，商学院应该把研究重点逐步转移到母子公司管控的研究上。

　　2．母子公司管控研究如何整合现有的枝节性研究

　　（1）对于管理知识的整合

　　我们在文章的第二部分比较详细的介绍了母子公司管控的框架，认真分析这个框架我们可以发现，框架的搭建需要深厚的管理学知识作为支撑。

　　比如目前国内有非常多的研究公司治理的理论，在我们母子公司管控平台搭建的第一个步骤就可以应用到，母子公司管控的公司治理要求与目前商学院的公司治理研究区别的地方在于：母子公司管控强调集团公司这个载体，而目前商学院的许多公司治理研究就是基于集团公司进行的，这样来看，母子公司管控完全可以整合商学院的公司治理理论。

　　同样，对于母子公司管控其他层次，其他部分的理论，我们都可以在商学院已有的理论体系中找到依据和支持。

　　这样，一方面商学院已有的理论研究有了用武之地，另一方面，母子公司管控的细节部分可以得到进一步完善。

　　（2）对于案例研究积累的整合

　　中国的商学院在应有管理理论方面做的很积极，对于目前中国企业运营中出现的或者是存在的许多问题都做了深入的研究。这些研究能够反应或是挖掘企业某一方面的问题，但是缺乏对集团公司母子公司管控这样一个角度的观察和分析，对于目前中国企业面临的母子公司管控找个新状况没有直接的指导意义。

　　但是，其实很多时候只要换个角度来考虑问题，或者将案例研究的思路放的更宽一些，就可以发现商学院的研究完全可以整合到母子公司管控体系里，可以大量提供母子公司管控案例研究。

　　比如南开大学商学院写了一篇《联想供应链管理与采购战略》，主要介绍了联想的购销系统，以及联想与供应商的协同。其实这个案例以母子公司管控的角度来讲，首先属于联盟管控，其次在业务管控环节，提供了供应链管控的经验。

　　这样的例子还有很多，我们发现，其实商学院已有的案例储备可以很好的为母子公司管控研究服务；另一方面，丰富的经验积累也为以后的母子公司管控案例研究提供了保障。