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　　大企业大而不强的现象之所以比较普遍，关健在于不善变革、不能创新、固步自封难以转型，这和大企业机构过多，部门重迭、程序烦冗，领导力不足有关。三星的变革成功，得益于一个大企业全局性的体系创新。与三星相比，中国企业更多选择的局部创新而非体系创新。因此三星的变革值得我们借鉴。

　　在10年前，三星还是一个低端品牌，如今它的品牌价值过百亿美元，真是一个令人惊叹的现代商业神话。

　　在20世纪70年代，三星是为日本公司做贴牌的加工厂。但为什么三星会成为当今品牌泰斗？奇迹后面是三星的创新。

　　三星的创新是一个企业在体系上的创新：目标、品牌、理念、产品……

　　三星公司有一个梦，那就是超越日本的索尼。在这个梦的强烈驱动下，三星在品牌、产品、制造、创意等各个领域全面展开了向索尼公司的学习，它以索尼为标杆，全面培养学习能力，迅速缩短经验成长曲线。企业一切努力的目标：就是赶超索尼。

　　三星拥有众多子公司，生产着不同的产品。在市场营销和品牌宣传活动上，各自聘请了55家广告代理商。尽管耗费巨资做了非常多的广告，但三星的品牌形象非常混乱。

　　1999年，三星全球品牌营销总裁将原来分散的约55家广告代理公司归为一家著名的广告公司——美格公司来负责，统一规划三星公司的全球品牌形象。这种单一广告代理商的最大好处就在于能够打破各个分公司在广告宣传上各自为政的涣散局面。为了避免在商标的使用上出现混乱局面，统一三星在全球市场上的产品和企业形象，三星公司还专门成立了一个品牌管理机构——三星委员会。该委员会直属于三星总部，主要负责协调并监督三星商标以及企业识别在全球范围内的总体使用情况。

　　三星还成立了一个整体商标行销基金，每年拿出1亿美元对大型体育赛事进行营销宣传活动，并且通过咨询服务的方式来监督下属部门在品牌与营销战略上的实际执行情况。

　　三星在相当长的时间内崇尚市场占有率，注重产品数量而不是价值，企图通过大规模的生产来降低成本。从而在市场上以低价销售去赢得更多的市场份额。但这种低层次营销让三星饱尝苦果：低价产品销售导致低利润率，低利润使三星在研发、设计、创意、制造上投入不足，又造成产品档次品味不高，无法在市场上创造溢价，也使三星品牌形象长期在低端徘徊。

　　在赶超索尼的目标驱动下，三星希望将自己的品牌创造成为一个具有“稀缺价值”的品牌。三星公司采取了各种措施向消费者强化三星品牌高端定位的印象。三星公司做出的最大胆的选择就是：DVD播放机、电脑、电视机等高品质产品从沃尔玛大型连锁超市中撤走，转而搬到BestBuy、西尔斯这样的品牌店和专业商店里进行销售。三星认为在连锁超市销售，对三星公司高端品牌形象不利；专卖店和品牌店主要是面向高层消费者，正好符合三星公司的品牌战略定位。

　　经过对市场分析，三星公司决策者敏锐地意识到数字产品将成为世界消费电子产品的主流产品，它开始向数码产品创新转型。

　　三星不断派出大批优秀技术人员到日本参观、访问，学习日本企业的先进技术和设计理念。

　　又专门从美国IBM公司请来著名的设计专家，帮助三星的设计人员提高创意设计的能力。三星还持续在世界各地不断地招募有能力的设计人员，使公司设计人员数量在短短几年内增加了一倍。三星在美国、日本等西方发达国家设立了各种研发中心，雇佣了近700名高级研发人员。如今三星公司在全球范围内已经拥有了17000多名优秀的研发人员，占到所有员工人数的30％还要多。

　　为支持三星的产品创意设计，三星公司把每年销售额的8％都投入到了研发过程中：2002年是25亿美元，2003年增长到29亿美元，2004年达到33亿美元，年均增长近15％.

　　在这种比例的研发资金支持下，三星还建立了强大的研发队伍，并且不断突破一些关键的技术门槛，拥有了许多世界竞争力相当强的领导产品，象手机、笔记本电脑、DVD、显示器，MP3、数字录音笔、手表手机、数码摄像机、数字电视机、数码超人、光盘刻录机等无一不是三星电子体系创新的价值体现。