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　　反传统公司画像：传统行业在新经济时代必须谋求新的生存方式，ZARA这样反传统的企业往往因为率先“突变”而获得更广阔的生存空间。

　　类似物种：AMC影城、戴尔公司

　　颠覆传统的供应链

　　ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：

　　ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；

　　ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；

　　ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；

　　ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；

　　ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。

　　ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。

　　比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包……

　　那么，ZARA是用怎样的以毒攻毒的手法达到快速响应的目的呢？

　　巨资设计一体化供应链

　　为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。

　　在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝--ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

　　缩短供应链环节

　　“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。

　　ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。

　　而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应能够快起来。

　　ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

　　个性化消费的基石

　　ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。

　　在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。

　　ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。

　　在设计环节，为了获得最新的流行趋势，ZARA的近400名设计师都成了典型的“空中飞人”，他们坐飞机穿梭于各种时装发布会。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但它并没有因此放弃这种设计模式。

　　ZARA还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。

　　同时，ZARA在反传统的快速响应领域并不孤单，跟它处于不同的行业的戴尔公司也是快速响应的典范。同时，戴尔公司与ZARA人为地制造短缺和跟踪潮流，适应个性化需求不同，它采取的是按照客户的要求生产计算机，客户需要哪种计算机，戴尔公司便按照它的要求组装合适的硬件和软件，并且通过UPS的快速配送,在很短的时间内送到客户手中。

　　丰田汽车的均衡化生产思想又跟戴尔的做法不谋而合：为了追求更大的灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。

　　另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影城。它采取了设立多个放映厅，并使之大小不一的方式，可以快速、灵活地调整观众，降低成本，也大获成功。

　　无论是ZARA、戴尔，还是AMC影城，甚至是汽车行业中正在进化的丰田，虽然他们采取了不同的措施，但有一个特征是相同的：高频率小批量接收订单，小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送，以快速、灵活取得成功。

　　作者简介：王育琨，首钢企业研究院院长