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    过去一年，严重的丑闻和巨大的危机迫使皇家荷兰壳牌仔细审视其治理结构和人才培养机制。在员工管理方面，壳牌的首要任务是重拾自信。

　　荷兰皇家壳牌石油公司(Royal-Dutch/ShellGroup)前董事长菲利普·沃茨(PhilipWatts)原不习惯在公众面前表现谦卑，但2004年2月5日在一群金融分析师和媒体记者面前，他对自己1月9日没有参加将壳牌油气“确定”储量调低20%的电话会议表示道歉：“我很遗憾，感到歉意，我错了。”

　　2004年1月9日，壳牌出人意料地宣布将确定的油气储备等级降低。因夸大44.7亿桶石油和天然气总储量，它被处以约1.5亿美元的罚款。英国金融服务管理局(FSA)和美国证券交易委员会(SEC)在调查后更声明，壳牌的储量审计员早在2000年1月就已对公司提出警告，指出公司的储量数据可能被夸大，这一时间比公司高层公开承认错误早了四年。

　　丑闻导致包括前董事长菲利普·沃茨在内的三名公司最高层主管辞职，股票价格迅速下跌20%。“然而，最严重的后果是，丑闻对劳动力产生了实实在在的负面影响。英国和欧洲大陆已经有20%的员工离职。”全球HR总监瑞克·布朗（RickBrown）说，“但危机唤醒我们采取行动，迫使我们重新审视公司治理和领导管理的方式。”

　　结束98年“双董事会”结构

　　在致力于提高欧洲公司管理水平的KnightVinke资产管理公司管理总监艾瑞克·拉埃特（EricKnight）看来，“壳牌危机的发生，可能与公司荷兰、英国双重所有权有关。”

　　壳牌成立于1897年，它的两个母公司分别是总部设在荷兰海牙的皇家荷兰石油公司和英国伦敦的壳牌运输公司，其中皇家荷兰公司持有60％股权，壳牌贸易和运输集团控股为40％。但两家公司还是彼此独立的，分别在荷兰和英国挂牌上市，可以互相购买对方的股票，拥有各自独立的董事会。

　　“这种复杂性结构诱发官僚惰性，造成模糊不清的责任界限。”拉埃特说。在丑闻的阴霾中，壳牌公司在股市上的价值缩水上百亿美元，原本就对上述双董事结构长期不满的投资者进一步发难。最终响应股东呼声并敢于重组壳牌的人就是57岁的杰伦·范德维尔（JeroenvanderVeer）。

　　范德维尔1947年出生于荷兰乌特赫特，1971年加入壳牌，他在公司曾担任壳牌英国的液化气营销经理、壳牌荷兰的帕尼斯炼油厂经理、壳牌国际的非洲地区协调官、加拿大联络官、壳牌荷兰的执行董事、美国的壳牌化工总裁和首席执行官等职务。1997年，他开始担任皇家荷兰/壳牌执行董事。2000年7月，范德维尔代替MaartenvandenBergh成为皇家荷兰/壳牌总裁。

　　在投资者的强大压力和范德维尔的推动下，壳牌集团2004年10月即开始计划将公司转变为单董事会治理架构，由同一个董事会和首席执行官管理。2005年7月20日，在两大母公司董事会合并方案获得通过后，荷兰皇家和壳牌运输实现统一，新公司名为荷兰皇家壳牌有限公司，合并后的公司在英国成立，而总部设在荷兰海牙，从而结束了壳牌具有98年历史的“双董事会”二元化结构。范德维尔出任新公司首任CEO，他表示，新结构将具备更大的问责制，而且新结构“更能以业绩为导向”，在一人领导下的统一的壳牌更富有竞争力。

　　临危授命的范德维尔没有像大家猜测的那样只是一个保守者，而是惊人地实施了公司有史以来一些最重要的改变。他在上台伊始特别强调三点：储量、交易、文化／结构。

　　范德维尔首先梳理了导致这些年来公司业绩下降的组织结构和企业文化，简化后的架构呈流线型，可以让决策—制定机制更顺畅，也有利于公司未来能承担更多的并购项目。在90年代末，当很多竞争对手通过大胆的并购壮大自己的上游资产时，壳牌的双重所有权结构使得用股票购买资产变得困难，因而对并购态度并不积极。壳牌公司表示，它将利用目前创纪录的高油价带来的丰厚现金利润，在今年回购30-50亿美元的股票。

　　在壳牌下调储备后，壳牌的油气储量有机替代率从105%下降到57%,而美孚与BP分别为116%和152%。同时，壳牌每桶新开采油气的成本从4.27美元上升至7.90美元,而美孚与BP分别为3.93美元和3.73美元。另外，壳牌的储备寿命（基于2002年）从13.6年降低至10.9年，而美孚石油与BP分别为13.3年和12.9年。

　　为此，范德维尔迅速改善至关重要的勘探部门，实施了“大猫”（BigCats）计划，即今、明两年花费18亿美元用于勘探支出，据苏格兰能源咨询公司WoodMackenzie统计，这是业内的最高水平。

　　另外，范德维尔还将向生产部门投入105亿美元。目前，他正在搜寻新的石油储备，并且就在利比亚和西部澳大利亚的勘探权达成了几笔大宗交易。为资助更高的花销，他计划在2006年卖掉价值150亿美元的资产。

　　范德维尔还表示，壳牌公司将集中精力经营公司手中几个数十亿美元的油田开发项目，其中包括53亿美元的俄罗斯萨哈林岛天然气项目以及Bonga深海项目。据悉，到2015年公司将拥有10个这样的大项目，其中将包括一些“非传统石油”的开发项目。应对这些数十亿美元项目的要求，范德维尔特别组建了一个内部学院，其中一所学院主要磨练管理人员应对欧佩克国家和其它主要石油厂商所需的敏锐才干，另外一所主要训练他们管理公司以及数十亿美元投资项目的能力。

　　HR重建自信

　　在改善公司治理结构的同时，壳牌也意识到公司内部员工所承受的巨大压力和疑惑。作为一直以技术出众而自豪、以企业公民形象而自居的石油巨头壳牌，突然之间被丑闻席卷，继而被美国、英国与荷兰的监管部门、以及美国司法部轮番调查、被恼怒的投资者大量诉讼，“在如此多的对壳牌专业性的质疑声中，员工倍受打击，我们的商业规则也被质疑。事发后我们进行的员工意见调查显示，尽管员工士气还没有像我们想象的那么坏，但员工对领导力的信任度显著下降，而这在历史上曾是相当高的。”HR总监瑞克·布朗说。

　　壳牌应当重拾自信。为此，布朗视察了全球3000名人力资源工作者，并带领各地HR部门展开了壳牌在人才储备、培养和留用上的变革。

　　变革之初，公司开始了一项名为“企业第一”（EnterpriseFirst）的计划，意思是让员工在工作中不仅思考自己所辖的领域，也思考自己的工作如何影响其它领域或业务。通过这一计划，也呼吁领导层审视自己如何才能更好地发挥职责。HR部门投入相当多的时间、金钱和努力用于领导力的评估和发展。

　　“我们着眼于所做的每一件事，并不断自问：我们做的事情是否会激发狭隘的思想和行为。”布朗说，“在2个月里我们并不试图去改变，要想在2个月里改变每件事情，结果必将是非常肤浅的。因此，我们慢慢地梳理出问题。”

　　在这种自我审视的过程中，HR还发现公司从未实现全球化的齐心协力合作，大家都习惯于地方性地工作，整个公司是分裂的。于是，布朗率领的HR总部为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解为实现自己的职业发展目标需具备哪些技能；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，到目前为止有将近100000名员工经常回应此调查，HR部门据此，每18-24个月，衡量员工满意度和贡献度。另外设立报酬和奖励体系，鼓励团队合作和个人贡献者，尝试建立清晰、公平和开放的绩效管理体系。

　　在危机中，公司特别注意人才蓄水池的维护。为此，壳牌建立了“经验导航器”（ExperienceNavigator），旨在向那些准备发展和成长为高级领导者的员工说明这一过程所需具备的重要经验。为设计“经验导航器”，壳牌访问了５０位ＨＲ从业者，这些人中有至少三分之一来自于公司外部，如银行、石油公司和顾问咨询公司。他们给的建议是：高级领导者需要参与管理团队讨论业务、具有本国以外工作经验、承担预算职责、处理工会事务、管理并培训较大的团队。HR经理们每个月与资深员工和那些有领导潜质的年轻人交谈一次，进行岗位轮换和众多“了解你”（gethingtoknowyou）的行动，以确保员工能得到他们所渴望的发展机会。

　　“总体而言，我们需要做的就是更好地进行全球沟通。也就是要做很多琐碎的工作——比如发送很多电子邮件卡片、网站视频、远程电信会议——这样员工就有机会随时与高级领导者保持沟通。通过这些开放的资源，员工也可以内部申请工作，在公司内网上获取职业指导。”布朗认为，最重要的是，“经验导航器”可以帮助HR人员随时了解并决定应该为员工提供哪些培训内容。

　　为了实现效率，壳牌要求ＨＲ人员学习业务知识，从而能够有意识地帮助各个部门的领导者提问正确的问题，有意识地努力让他们关注企业内部正在发生什么。HR会定期与年轻的高级总裁交谈；当经理们开始其第一个管理角色时，以及第一次参与一个高级管理团队时，HR负责为其提供为时一周的HR领导力项目培训，该项目分别由鹿特丹管理学院（IMD/RSM(RotterdamSchoolofManagement)）和Cornell/INSEAD提供。

　　与竞争对手最大的区别是，壳牌相信员工个人成长和发展的价值。布朗透露，未来公司管理层人员的任命绝大部分将继续来自于内部，因此会谨慎评估员工在公司内所获得的发展和经验。

　　在保持内部人才的同时，壳牌不断自问：“我们的角色和任务是什么？我们需要哪种经验？我们想打造哪种类型的组织？”从而在外部为组织寻找并雇用未来具有管理潜能的人才。在招聘中，壳牌很重视应聘者过去的业绩表现，也使用诸如业务游戏、结构化面试、公文篮测试（in-trayexercises）、评估中心等工具努力测量出候选者所具备的未来潜能，即判断这个人进入壳牌后能走多远。

　　布朗特别提到，壳牌在中国面临的HR问题是：人才，以及如何获得人才。“中国目前以独生子女一代为主的劳动力没有经验、没有业务和市场的相关知识，也不明白职业生涯意味着什么。”布朗指出，这些年轻人没有职业上的偶像，没有兄弟姐妹、姨妈和叔伯，有的就是相当高的跳槽率。“中国确实有很多优秀的未加工人才有待开发，但他们毕竟是‘未加工’的。”但同时，布朗也强调，这些年轻人有强烈的学习兴趣，壳牌的挑战就是如何开发他们的学习兴趣。

　　新的挑战

　　在皇家荷兰壳牌内部变革如火如荼进行的过程中，2005年8月4日的一则消息令人震惊：雇用约玛·奥利拉（JormaOllila）作为非执行主席(noexecutivechairman)。奥利拉将于2006年6月1日履新。54岁的奥利拉在十年前成为诺基亚CEO后，他已将这个芬兰的领袖企业从一个每年损失36亿美元的公司变成世界领先的移动电话制造商，年销售额约400亿美元。

　　壳牌认为，奥利拉作为一个荷兰人，能联合起集团内时而爱打架的英国人和荷兰羽翼。作为世界最知名的CEO之一，奥利拉可以为壳牌带来威望。众所周知，他道德高尚，这可以帮助石油巨人壳牌重新树立其公众形象。但这还不足以满足壳牌的需求，未来奥利拉确实还将面对无数次沟通技能的考验，并且，要想将石油巨人加速运转也绝对是一个全新的挑战。

　　一些行业分析师对壳牌公司2005年的前景并不看好，SanfordC．Bernstein公司的分析师尼尔·麦克马宏判断“以现在的情况看，壳牌公司没有任何复苏的迹象”。目前在这个行业里，从钻井设备到钢铁管道的价格都在飙升，比上年增加将近10%。摩根斯坦利的分析师尼尔·佩里也指出，石油行业“正经历过去30年来最具挑战性的困难期”。

　　更重要的是，像壳牌这些石油巨头们还将面临一些新兴市场国家的能源竞争。实际上，在获得油气储量上，这些企业现在已经感受到了来自中国和印度的新竞争对手的潜在压力。壳牌公司预测，公司明年的储量替换水平预期将有所回升，但也不会达到像埃克森美孚那样100％的水平。曾表示如果公司无法脱离困境，自己和公司其他高级管理人员的脑袋将被“摆上断头台”的现任CEO范德维尔现在也只能说：“我们已竭尽全力来把这个问题处理好，为解决这个问题，我们已经付出巨大努力。”