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　　在集团文化建设的过程中，即使各成员机构愿意按照集团文化的要求进行建设，集团文化要能在各成员机构推进，还是必须由各成员机构具体负责，因此，各成员机构企业文化和集团文化之间有一个对接的问题。

　　这个对接问题，从集团公司（总部）的角度来看，就是集团文化的推进问题，牵涉到的是集团文化建设的具体操作，是集团文化在各成员机构落地的方式和过程。从企业集团所属各企业的角度来看，就是集团文化的导入和承接问题，牵涉到如何将集团文化与企业实际相结合的问题，如何将集团文化的要求在企业具体实现。

良好的对接，要求集团公司（总部）和企业集团所属各成员机构对于集团文化的共同理解，依赖于双方在自己的位置考虑对方的情况，实现换位思考。集团公司（总部）不能借助总部的权威硬性的干预，企业集团所属各成员机构也不能借口独特性而随意地拒绝，双方都能综合考虑现实的处境，才能够实现集团文化的对接。只有实现良好的对接，集团文化才能导入进各成员机构，才有可能在各成员机构落地，企业集团也从而能够形成集团文化，才能正向地加强集团管控能力。　　

　　要解决文化对接的问题，首先要明确需要对接的内容，其次要找到对接的载体，再次要找到对接的方法。

　　集团文化建设中，成员机构企业文化和集团文化需要对接的内容，基本上就是集团文化建设的内容。仁达方略认为，只有将集团文化的内容在成员机构和集团公司（公司）间形成对接，集团文化建设也才能完成，才能形成统一的集团文化。集团文化建设的内容，根据战略导向型企业文化理念体系模型和集团文化应该建立企业文化生态的思想，我们知道，应该在使命、愿景、精神、核心价值观和集团VI等方面形成一致。

　　当然，这几个方面只是集团文化对接需要保证的内容，根据实际的需要，集团文化也还可以在更多的方面要求实现对接，比如说集团要求统一员工服装，要求统一考核评先的标准，要求统一集团窗口岗位的行为规范，等等。

　　明确了集团文化对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和对接的方法。总结实践中文化对接的经验和我们的研究，仁达方略认为在实际操作中，载体可以分成两种：管理载体和宣传载体。

　　宣传载体一般来说比较容易具备，而且集团公司（总部）的主动性相对来说比较大，它可以是企业文化理念手册，可以是故事，可以是文件，可以是活动，可以是评先，等等，总之，可以是一切有助于集团文化在企业集团中传播的渠道和方式。

　　光有宣传载体是不够的，宣传载体只是让对接具备了必要条件，具备了可以操作的基础，要实现对接，还必须有管理载体，管理载体的存在是实现对接的重中之重。

　　管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。

　　对接的方式，也就是通过对接的载体，构建出对接的方法，让集团文化在子公司中得到推进和实践。这个对接的方式，其实也就是集团文化结构图中的推进系统，也就是集团文化建设的路径。

　　中国普天集团在母子公司文化对接的问题上，采取的是比较强硬的做法。在2000－2006年之间，普天集团以“整合”作为集团工作的主要内容，通过整合，普天集团更远的设想是，普天出口的产品完全采用普天的单一品牌，像东信、首信等品牌形象必须弱化，而且，在首信的宣传上，已经非常醒目地出现了“中国普天”字样。对于旗下企业是否同意和愿意采取统一的形象，普天的管理者说：“普天品牌统一战略是关系集团发展的重大问题，二级单位必须执行。”

　　集团文化建设的各种问题，其内在反映的是对集团文化和集团文化建设认识的不足，对集团文化研究的不够深入。这些问题的解决，一方面有赖于企业文化学术研究的进展，另一方面有赖于集团文化建设实践的发展，通过研究成果来指导实践，通过实践来验证研究成果，形成一种相互促进相互发展的循环，从而找到集团文化建设的内在规律，促使集团文化建设的良好开展，获得文化对经营绩效的促进作用，为集团的发展壮大做出贡献。

     作者：王吉鹏，摘自仁达方略著《集团文化建设》  来源：博锐管理在线