【时间地点】2010年4月8-9日、12月10-11日  上海

【培训费用】2580元/人（含培训费、讲义费）

【培训对象】企业高层经理、采购部经理及相关人士

【课程目标】

    在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

【课程大纲】

一、战略采购与采购功能定位
    目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
    降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
    案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
    必须从战略上处理采购跨部门协作
    传统采购管理的4大误区
    采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
    案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
    要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
    案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
    战略采购必须解决的三大问题
    如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题
    如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
    如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。

二、战略采购分析

  1）需求分析
    同质性需求与非同质性需求分析
    案例分析：大亚湾核电站对通用件与专用件分类控制，采用不同采购策略降低采购成本的成功案例分析
    如何构建统一采购的采购管理体系
    案例分析：广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
    如何根据物资采购品种、数量、成本及风险采用不同的采购方式
    案例分析：上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析

  2）采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始
    制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始
    采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析
    案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
    如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径
    案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例

  3）如何正确处理采购价格与质量的矛盾
    S16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
    不同质量等级物料对应的三种采购策略
    避免质量检验产生分歧的四大措施
    处理质量检验产生分歧的六个办法
    案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。

  4）如何根据物资ABC分析法，制定采购策略
    如何对采购物资进行ABC分类
    ABC三类物资的不同采购策略
    案例分析：宝钢集团利用ABC分析法确定与供应商合作策略案例分析

  5）供应商成本构成分析方法
    如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
    如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
    年度外协订货价格确定方法
    如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
    在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
    供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）

三、强势供应商与弱势供应商的整合策略

  1）如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
    目前外协供应商存在的问题
    供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

  2）应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
    如何应对强势供应商
    导致供应商强势的八大原因原因分析
    应对强势供应商的六大策略
    案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。
    如何整合弱势供应商资源
    弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
    如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
    案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
    如何同伙伴供应商进行长期合作
    伙伴供应商的特征
    如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
    案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。

  3）整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
    如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
    案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
    如何从采购管理向供应商过程管理转变
    案例分析：TCL电器SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例
    如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱导致供应商强势的八大原因原因分析
    案例分析： 广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
    如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
    案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
    如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
    案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
    如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
    案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例
    主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
    案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
    如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
    案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
    如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
    案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准
    如何从为库存采购到为订单采购转变
    案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例

四、全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力

  1）全球金融危机环境下的采购谈判环境
    供应商的五大大弱势
    采购方的八大优势
    案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例

  2）采购谈判为何常处于被动地位
    采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
    案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，
    如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
    案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失
    谈判中如何应对供应商垄断
    案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例
    谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
    案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本

  3）双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
    如何建立信任关系
    信任带来的利益
    建立信任如何规避风险

五、应对不同地位供应商的谈判策略
    获取谈判对手情报策略
    内部授权策略
    价格妥协与实行成本转移策略
    案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
    角色策略
    案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
    谈判进程与时间把握策略
    谈判地点策略
    议题与目标策略
    案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
    让步策略
    权利限制策略
    应对不同地位供应商的谈判策略
    应对强势供应商的谈判策略
    案例分析：上海达丰电脑OEM物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例
    应对伙伴供应商的谈判策略
    案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
    应对弱势供应商的谈判策略
    案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例

六、采购谈判十大技巧及案例分析
    技巧一：会说不如会听
    技巧二：先苦后甜
    技巧三：以退为进
    技巧四：“托儿”
    技巧五：先斩后奏
    技巧六：画饼充饥
    技巧七：获取低价
    技巧八：价格谈判
    技巧九：打破僵局
    技巧十：促成交易

七、模拟谈判——如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）
    如何分析垄断供应商的优劣势
    如何谈判目标排序，如何预测对方目标
    谈判项目之间相互的价值关系与互换
    如何整合谈判资源，达到谈判目标
    各谈判小组的谈判结果评估

【讲师介绍】翟光明

    上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家仓储职业鉴定项目创始人（国家仓储职业鉴定标准制定者，国家1+X仓储职业鉴定教材总主编），上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心高级物流与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、汽车制造业物流一体化等课程培训和管理咨询近二十年，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。
   
    翟老师曾服务过的部分企业有：通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、上海制动系统、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车内饰件、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等、深圳大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等、三菱重工空调、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL通讯、安徽滁州博西华制冷、施贵宝制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、雪花（四川）啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、东海粮油、中盛粮油、上海卷烟厂等。

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