本课程旨在为学员建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，促进企业的发展。
    面临激烈挑战的今天，需要结合组织内不同的资源做迅速的市场反应，只有高绩效的团队才能发挥出最高的效能。
    只有建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，才能更有效地促进企业的发展。特别是从技术到管理的经理人一定要学会从纷繁复杂的具体工作中脱离出来，让自己所在的部门产生1+1〉2的生产力，而不是把自己“累死”。
    掌握团队执行关键，培训团队共识，让您的团队比竞争对手胜出一筹。

时间地点：2010年9月2日（湖州）   9月23日（重庆永川）
           2010年11月3日（北海）   12月26日（南通）
培训对象：董事长、总裁、总（副）经理、企业中高层主管、学习型个人等。
学习费用：1880元/人（加入中国名仕会，免费获取讲座入场券，点击了解详情>>）
讲师介绍：余世维 博士
    被尊称为“华人管理教育第一人”；
    华人最为推崇的实战型培训专家之一；
    演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；
    美国诺瓦大学公共决策博士；
    哈佛大学企业管理博士后研究；
    牛津大学国际经济博士后研究；
    上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次；
    中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场。
    2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予 “2005年度杰出贡献奖” ；
    2007年再次荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号；
    曾任：日本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团中国总经理等职位
    现任：名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长
    拥有数十万热情听众及众多企业客户：如日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、APP、3M、贝尔、史克、华瑞制药、医药股份、日本第一制药、百联集团、三得利、西门子、中国电信、中国联通、中国移动、摩托罗拉、北京时代光华

课程纲要（Instructors）：
●“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？
① 团队的第一个前提是“自主性”。
我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？
参考作法：
    A、理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”
    B、重申他可以自主处理的权限并记录
    C、确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）
    D、和他共同讨论授权范围的扩张与缩减   
    E．时时提醒他未能自动自发的地方
② 团队的第二个前提是“思考性”。
我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
参考作法
    A、检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读和整理相关产业信息 
    B、要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见  
    C、模仿他人 +  改良优化  =  创新
    D、打破一些没有必要的习惯或规定
③ 团队的第三个前提是“合作性”。

●我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
参考作法：
    A、检查公司里有哪些事情是“自顾自” 
    B、针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决
    C、在生活中建立团队意识（e.g. 问好/出入/用餐/坐车等） 
    D、在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金）
参考作法：
    A、开会前对敏感问题应先个别沟通 
    B、不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 （Delphi 技术） 
    C、经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 
    D、凡是可以改善绩效的冲突都应该接受
    E．处理冲突的取向
参考作法：
    A、有争议性的问题可以先搁置  
    B、就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方
    C、对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 
    D、公司决定的就是对的。（麦当劳语）

●停顿型组织
参考作法：
    A、强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 
    B、再要他们在你的面前协调讨论,你注意他们不够团结的地方 
    C、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 
    D、积压公文的弊病非得解决不可。

●变动型组织
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。  
参考作法：
    A、总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持
    B、项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）
    C、项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈
    D、项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。

●沟通的方向
往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）
往上沟通
    时间安排 + 任何地点 
    准备对策（答案）：一个以上
    优劣对比 + 可能后果
往下沟通 
    了解状况（瓶颈）+ 要求反思
    提供方法 + 紧盯过程 
    接受意见+共谋对策+给予尝试机会
水平沟通 
    主动 + 体谅 + 谦让 
    自己先提供协助+再要求对方配合
    分析利弊+ 双赢结果
团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。
共识 —— 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。
不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）团队精神在各个生活过程中的教育与规范

●激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？
第一步  要先肯定他人的作为或贡献  —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步  要能设法排除他人的限制或障碍  —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步  要为他人的需求提供方法与援助  —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。你有哪些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔“预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 - 20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方法吗？”
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？
⑤ 人性方面 —— 你关心部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和其紧张吗？
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？
⑦ 上级方面 —— 你想到过上司也需要被激励吗？
激励的货币性工具——
    本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工具 ……。
激励的非货币性工具——
    教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许

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    联 系 人：李先生   陈小姐   林先生

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    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇到开课时间或地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等相关培训安排，并欢迎联系咨询本课程内训事宜！）