2010年，随着国内经济逐步回升，企业之间的人才竞争愈加激烈，如何领先对手掌握最新市场信息及管理方法是企业构筑竞争优势的关键。《4P薪酬体系设计与4D绩效管理高级实战班》将与您分享2009年行业薪酬调研状况，同时探讨2010年人力资源发展趋势，并就企业薪酬设计与绩效管理相关问题进行讲解，分享最佳实践。
    “4P薪酬设计”是基于王东晖老师多年管理咨询案例提炼和德翰咨询薪酬数据调研积累而研发的，培训特色以案例剖析、现场咨询为主，充分分享各类极具代表性的企业咨询案例。课程重点是帮助企业管理者和HR掌握一套薪酬体系设计和绩效管理体系设计方法，促进企业自身改进和完善。
    4P薪酬将内外部公平性的要素整合在一个统一的框架内：
    第一个P： Position     岗位薪酬
    第二个P： Person      能力薪酬
    第三个P： Performance 绩效奖励
    第四个P： Price        市场薪酬
    基于战略建立4D绩效管理循环：
    第一个D：Design BSC         设计目标
    第二个D：Drive              驱动执行
    第三个D：Domination of result  绩效评估
    第四个D：Reward & Develop   绩效激励
    绩效考核误区重重，本培训老师将手把手教您制订一套先进高效的的绩效管理体系方案，使您的绩效管理工作效果彰显。以绩效考核有效地拉动企业战略，掌握平衡记分卡、KPI等指标设计手法，加强绩效辅导实操，激励机制设计。

时间地点：2010年4月23-24日（杭州）  5月20-21日（北京）  7月16-17日（广州）
          2010年8月13-14日（成都）  10月22-23日（长沙） 11月19-20日（上海）
          2010年11月26-27日（北京） 12月10-11日（广州）   12月17-18日（北京）
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者
课程费用：3600元/人 （含2天学费、教材费、会务费、午餐费）
    ·提前一周报名并付款可享受9.5折优惠并赠送“岗位评估软件”一套；
    ·同一单位2人以上报名可享受9折优惠并赠送“岗位评估软件”一套；
    ·同一单位3人以上报名可享受8.5折优惠并赠送“岗位评估软件”一套、《2009年度福利分析报告》（价值￥6,000）；
    ·同一单位4人以上报名可享受8.5折优惠并赠送“岗位评估软件”一套、《2009年度福利分析报告》（价值￥6,000）、《2009年度人力资源绩效调研报告》（价值￥6,000）；
    ·同一单位5人以上报名可享受8折优惠并赠送“岗位评估软件”一套、《2009年度福利分析报告》（价值￥6,000）；《2009年度人力资源绩效调研报告》（价值￥6,000）、《2009年度全国应届毕业生起薪报告》（价值￥6,000）。
交费方式：现金、支票、电汇，学员在收到《报名确认函》后可汇款至指定帐户，也可现场缴纳。

课程收益：
1、如何设计更具激励性的薪酬体系——4P薪酬体系设计？
2、如何充分发挥薪酬的激励性提高企业的人力资本投资回报率？
3、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
4、掌握基于战略建立4D绩效管理循环的理念与技巧。
5、分享调研2009年行业薪酬状况及研讨2010年薪酬绩效管理热点。

培训讲师：王东晖（William Wang）资深咨询顾问及资深培训师
    清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士，注册咨询师。中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。
    王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为上百家知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。
    王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王东晖老师领导的德翰咨询专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1600多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的《年度薪酬调研报告》得到了广大人力资源工作者的高度认同。
    咨询服务的主要客户：
    ·中国玻纤 巨石集团（职位分析与评估、薪酬设计）
    ·中国国际展览中心 （组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·中国保利集团 （职位评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·振石集团 （职位评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·保利上海集团公司 （职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组）
    ·云南曲靖卷烟厂 （组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·中国第一拖拉机集团公司 （组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计）
    ·中国第一重型机械公司 （组织架构设计、绩效管理、人力资源规划）
    ·中科恒业中自技术有限公司 （职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·中国冶金设备总公司 （组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·保定交通运输集团有限公司 （改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·北京拓尔思信息技术有限公司 （职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
    ·民航鹏远航空服务公司 （职位分析、绩效管理、薪酬设计）
    ·北京新燕莎集团 （职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

【课程大纲】
第一天：4P薪酬体系设计
一、转型期薪酬管理的挑战？
1.1 薪酬设计中的难与易
1.2 薪酬体系中的激励因素和保健因素
1.3 转型期薪酬管理的挑战
二、4P薪酬设计理念和薪酬策略？
2.1 为什么付薪：薪酬目标及付薪要素？
2.2 4P薪酬模式的选择
2.3 薪酬定位
2.4 4P薪酬设计总体框架
案例1：展览公司薪酬设计
三、基于岗位的薪酬结构设计
基础设计——以岗定级：Position
3.1 什么是薪酬结构？
3.2 确定级别模式及适用企业类型
3.3 职位分析与梳理
3.4 如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统的方法和评估流程）正确反映职位的价值
    ·岗位评估软件演示
方案设计——以战略定位：Price
3.5 薪酬结构设计三步曲
3.6 如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
3.7 09年主要行业薪酬状况及热点演示
3.8 薪酬诊断分析
3.9 确定政策线及参数
3.10 如何分层分类进行薪酬定位优化薪酬总额方案
3.11 薪酬结构方案调整
3.12 宽带结构
3.13 薪酬定位与结构设计实战案例展示
案例2：建材集团的薪酬设计
案例3：某高科技公司薪酬管理案例
四、为能力付薪——以能力定薪：Person
4.1 能力与工作业绩的相关度
4.2 如何将员工能力与薪酬挂钩
4.3 如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
案例4：科技公司薪酬设计
五、短期激励——以绩效定奖：Performance
    ·奖励模式的选择
5.1 短期激励方案设计7要素
5.2 如何通过薪酬加强销售力
5.3 生产职类的激励
5.4 技术职类的激励
案例5：某设备公司薪酬设计
六、长期激励
6.1 长期激励模式的选择
6.2 股票和期权
6.3 高管激励
案例6：设计项目考核激励
案例7：长期激励案例
七、福利、非现金奖励与薪酬体系维护
7.1 积分式福利
7.2 非现金奖励
7.3 年度调薪
7.4 整合薪酬、文化和战略
案例8：积分式福利
八、现场答疑及案例分析

第二天：战略性绩效管理体系设计——4 D绩效管理
一、什么是“战略性绩效管理”？
1.1 绩效管理与绩效评估
1.2 战略性绩效管理的基本特征
1.3 绩效管理在业绩控制体系中的地位
1.4 战略性绩效管理的三个组成部分
案例1：某消费品企业绩效管理诊断
二、基于战略建立4D绩效管理循环——设计目标：Design BSC
2.1 绩效管理循环-4D模式
2.2 KPI指标体系的开发流程：草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化
2.3 KPI介绍
    ·主要的KPI开发工具
    ·价值树
    ·鱼骨图
    ·关键因素分析等等
2.4 平衡计分卡介绍
    ·平衡记分卡的四指标
    ·举例: 指标的因果关系
    ·某集团战略地图的基本结构
    ·平衡记分卡的相关问题
2.5 目标的类型
2.6 目标的来源，常见的来源有哪些？
2.7 SMART目标要求
2.8 如何确定衡量标准（目标值）
2.9 目标设定的窍门及需要注意避免的问题
2.10 经济增加值（EVA）简介
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？
案例2：某服务集团绩效管理
三、基于战略建立4D绩效管理循环——驱动执行：Drive
3.1 年度绩效管理基本流程和重点
3.2 短板障碍——如何快速找到短板
    ·找到工作中的短板
    ·解决短板的步骤
3.3 组织障碍——如何界定职责
    ·目标与权责
    ·重建流程、分清责任
3.4 态度与能力障碍——如何提升
    ·考核不可能全部量化
    ·如何将能力转化为可衡量的行为
    案例3：某重机企业战略绩效
    案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？
四、基于战略建立4D绩效管理循环——绩效评估：Domination of result
4.1 绩效评估方式：如何找到正确的考核方法
4.2 评估流程：一般步骤和流程
4.3 评估面谈：需要的注意事项
4.4 评估中要注意避免的问题
4.5 绩效评估的级别与评估结果分布
    案例4：某汽车设计公司人力资源管理
五、基于战略建立4D绩效管理循环——绩效激励：Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 考核与薪酬多长时间挂钩一次？
5.3 高管人员的激励
5.4 销售人员的激励
案例5：某物流公司绩效管理
六、小结及绩效管理相关问题

    ==报名咨询==

    报名程序：索取并填写报名表-->发出培训确认函-->转帐或现金交费-->正式培训

    联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：李先生   陈小姐   林先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇到开课时间或地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等相关培训安排，并欢迎联系咨询本课程内训事宜！）