会议信息：
  ● 课程背景
   朋友，您是否想：化战略为行动、提升执行力？靠日常管理培育核心能力、塑造差异化优势？解决部门冲突与上下不协调？像军事地图一样描绘公司层与部门层战略地图？解决组织绩效与员工绩效管理问题？实现职能部门的量化考核，让其发挥战略伙伴角色？建立定量化的战略管理系统？让所有员工努力都聚焦于战略以建立战略中心型组织？平衡计分卡将帮您解密。
   朋友，您也许已了解平衡计分卡，但是否感觉：公司没战略如何实施平衡计分卡？平衡计分卡太系统难以驾御？中国企业实施平衡计分卡问题太多、效果一般？
   朋友，您是否想知道：如何正确实施平衡计分卡？为什么好多企业实施平衡计分卡出现问题？他们到底出现什么问题？中国企业是否适合用平衡计分卡？中国企业如何活学活用平衡计分卡？
   平衡计分卡大师将用自己亲自操作的案例揭开平衡计分卡及其成功实施的秘密，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握利用平衡计分卡创造突破深圳性业绩的真义。

● 课程目的
   如何规划公司的战略？利用愿景规划、外部环境分析、产业结构分析、资源分析、通用电气矩阵、培育矩阵、产业整合分析等分析工具来规划企业的战略（公司层战略、竞争战略与职能战略）
   如何化战略为操作性语言？战略地图可以像军事地图一样来描述公司战略；计分卡可以衡量企业各层级的战略目标即战略性绩效。利用战略地图与计分卡我们可以将战略变为可操作的执行语言；
   如何用战略来整合组织资源？用公司层战略来设计公司总部计分卡，用与公司层战略相应的经营单位的竞争战略来设计经营单位计分卡，用公司层战略与经营单位竞争战略来职能服务部门计分卡，如此以战略为核心将组织资源整合起来创造协同绩效。
   如何将战略变成每个人日常的工作？通过BSC将战略目标落实到各业务单位的每个部门、每个人，利用战略地图沟通公司战略，让每位员工理解公司战略，将战略目标与每位员工的奖励挂钩，这样每位员工都能为实现战略而积极主动地工作。公司最终靠日常管理培育核心能力、塑造差异化优势；
    如何将战略变成持续的过程？通过平衡计分卡导向的全面预算管理系统将战略与预算挂钩，与多项目投资组合管理及行动方案挂钩；将战略与学习、反馈挂钩，不断自我检验与修正战略，将战略变成持续的过程。
    通过完整的IT解决方案（Artemis的平衡计分卡软件与多项目组合管理软件，Hyperion的全面预算管理软件，QPR的平衡计分卡软件与流程管理软件等），达到信息共享、沟通顺畅，事半功倍。

● 平衡计分卡简介
   于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；
   平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；
   平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；
   平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度。

学员对象： 董事长、总（副）经理、总监、人力资源经理、及企业中高阶主管等
举办时间： 2006年4月28日 
举办地点： 深圳

● 课程内容  
第一讲：概论（开始：分组，破冰游戏）
 ◇ 问题的提出：企业存在的问题；
 ◇ 新世纪、新环境下，中国企业面对的挑战；
 ◇ 平衡计分卡的概述：为什么平衡计分卡是一种独特的战略管理工具；

第二讲：愿景与战略
 ◇ 如何规划企业的愿景（核心价值观/核心目的/使命/BHAG/生动形象的描述）；
 ◇ 小组讨论：模拟企业愿景规划；
 ◇ 战略管理（战略概念/集团战略/战略经营单位战略/SWOT/战略选择/战略执行）；
 ◇ 小组讨论：您公司有战略了吗？（十几个问题讨论）；
 ◇ 如何由愿景、战略到量化考核管理（从战略目标到CSF到KPI）（举例分析并讨论）；
 ◇ 如何建立战略中心型组织；

第三讲：如何将战略变成可操作化的语言（平衡计分卡与战略地图）
 ◇ 财务层面（财务战略主题及其相应的战略考核，小组讨论企业典型案例）；
 ◇ 客户层面（客户战略主题及衡量方法与顾客价值主张，美国石油公司案例分析）；
 ◇ 内部流程层面（流程战略主题、流程分析原理，研发流程、制造流程、销售流程与售后服务流程的绩效考核，小组讨论企业典型案例）；
 ◇ 学习与成长层面（学习与成长战略主题及其如何由战略到能力管理、信息管理与企业文化，具体衡量方法，小组讨论企业典型案例）；
 ◇ 企业战略地图；
 ◇ 平衡计分卡的两种指标KPI（努力指标与结果指标）

第四讲：如何以战略为中心整合组织资源以创造惊人的协同绩效
 ◇ 如何根据集团战略来设计总公司计分卡以创造母合优势；
 ◇ 如何根据集团战略、分（子）公司战略来设计战略经营单位计分卡；
 ◇ 总公司对分、子公司的管理控制原理；
 ◇ 如何根据集团战略、分（子）公司竞争战略来设计职能共享服务部门计分卡；