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麦肯锡香港分公司的资深董事赵美荣/麦肯锡香港分公司的咨询顾问王峰

萌芽状态的物流服务

n         航运：主要还是以初级产品为主。

n         空运：货运飞机只占飞机总数的不到20％，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。

n         铁路：经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度。

n         卡车：还是一种原始产业，最大的限制是地方保护主义。

n         仓储：基础建设还是比较差，管理信息系统的不完善。

航运：中国国内的航运主要还是以初级产品（矿石等）为主。

散装轮和集装箱船的单位运量较大，运输频次低，日程固定；国内航运沿两条主要的河流进行，从一个沿海港口到另一个沿海港口的服务还相当不发达；对价值较高和对时间比较敏感的货物而言，航运其实并不能与其它的运输模式竞争。

空运：

空运航线还比较零散，货运飞机只占不到飞机总数的20％，而且现有的客运飞机的腹仓空间并没有被充分利用，其主要原因是飞行的路线比较迂回曲折而且航班频次比较低；航班与货代之间的信息交换比较差，所以互相之间的合作和货物的交付非常糟糕；不过，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。虽然中国有货代，但可能是因为缺乏需求等原因，他们很少提供足够的支持性服务。邮政包裹服务也可以使用，但是很难满足制造商运送时间敏感性货物的需求（表一）。

    表一  航线过于分散，而且服务水平较差

    航线份额，2000年100％＝超过2400条航线

南方航空      14.8

东方航空      8.8

西南航空      6.9

北方航空      6.3

中国国际航空  5.4

厦门航空      5.3

四川航空      5.1

其余8家       26.2

    资源来源：中国民航总局产业界经理访谈

铁路：

虽然铁路是运送煤炭、矿产，谷物的主要方式，但是由于经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度，所以也不适合制成品的运输；另外一个限制是，很少有延伸到工厂或港口的铁路专线。因为货车必须要用来运送货物到铁路系统，所以很自然干脆用货车送完整个旅程（表二）。

    表二  铁路运输不适合制成品

问题               表现

货物损害              每车箱损坏率是卡车的2-3倍,损坏发生在装卸货时

延误不确定性         不紧张的路线,一周到达, 拥挤的路线,四周到达

信息缺乏             很少有发货追踪, 到货了也不通知发货人

很差的铁路基础设备   大部分地区有铁路,有些地区没有, 例如广东与福建之间很大一批铁路还不是双线的

很长的预订仓时间     拼车货物需要两周左右的预订时间,

仓位可得性差         最少10吨,满车货物要看大宗干散货的长期合约

资料来源：中国运输主管访谈

卡车：

由于某些结构性的因素影响，卡车运输在中国还是一种原始产业。因为在计划经济体系下“购买”运输的概念是没有的，所以传统上制造商自己来完成陆地上的运输服务。卡车运输服务有时是以一种私下租借的方式进行。

    不过最大的限制是地方保护主义。它阻碍了现代化卡车运输网络的发展和车队之间的有效合作（表三）；另外一个问题就是收费路段所造成的高额成本：过路费高达卡车运输成本的20％。

虽然有这些问题，但是由于这种运输模式的灵活性，现在和将来卡车运输都会是运输制成品来供应国内市场的方法之一。

    表三  卡车托运受限于复杂的审批和地区保护主义

审批流程       所属部门           要求

国内运营       交通部             每一家服务商  没有通过麻烦的注册流程,许多城市是不允

审批            都要              许卡车进入的,一部天津的卡车需要等几小时以便得到临时

                                  进市许可证.-货代公司经理

省际运营    省政府  原注册省      如果不是本地卡车,当地政府经常会对你罚

审批                              款和扣留.-货代公司经理

本地卡车  当地      购买和注册时  就算是取得了全国营运证,有许多地区的当

所有权    交通局    需要(上海)    地法规还是不许我们营运.-主要港口营运经理

本地运营       当地               在城市内提供

审批         公安机关             运输服务

    资料来源：访谈；文献检索

仓储：

仓储服务在中国仅仅满足了客户的基本需求。总体上基础建设还是比较差，许多仓库都设计得不好，而且货物处理都是靠人力完成；各类管理信息系统的不完善，制造商和分销商经常要面对种种问题：真实的存货与记录的存货不符，货物的丢失率很高，没有实时的存货信息或没有订单跟踪信息系统。这些仓储上的种种不足，迫使制造商，特别是国外的制造商，不得不建设自有的仓库设施。

客户的五大忧虑

l          丢失，损坏或被盗：铁路运输和卡车运输都涉及到大量的人工搬运。在这个过程中，货物可能被放错地方、损坏或被偷。集装箱卡车可以解决这个问题，但在中国大约60％的卡车是开放式的。

l          运送和提货时间不可靠

l          运输过程不透明：在中国，如果货物没有抵达目的地，没人知道它们究竟身处何处。

l          营销／销售缺乏控制：制造商严重依赖于分销商，因此难以掌握确切的销售时间。虽然制造商试图约束跨区销售（冲货）和维护品牌的定位，但是分销商在激烈竞争中，可能会将货物卖到其它地方，或是以毁灭性的低价出售。

l          物流成本过高：在中国，运输和仓储成本可以占到制成品总成本的30％～40％；占食品和家畜产品的60％；占某些化工产品的70％～80％。平均而言，存货加运货周期超过30天。这个数字说明中国与全球最佳做法之间有着天壤之别。物流的这种问题在某些竞争激烈的行业里更为尖锐，例如消费电子产品和家电行业。面临白热化的竞争和持续不断的价格战，这些行业的生产商非常迫切地需要更高效的物流服务。

改变未来前景的力量

    城市庞大的人口和飞快增长的消费能力，正吸引着制造商寻找可行的物流方案

    由于经济的增长和收入的提高，消费产品市场从一级城市扩大到二级以及三级城市。市场的地理范围逐渐从5个中心城市扩展到了30～40个城市。这些城市大部分集中在中国东南部沿海，其它的一些分布在内陆和东北地区。这些城市庞大的人口和飞快增长的消费能力，正吸引着制造商寻找可行的物流方案，以便货物可以安全顺畅地运抵到这些富有吸引力的市场。

全国性（或跨地区）的品牌都需要相应的配送覆盖能力和相应的物流和运输能力

中国本地公司正在各个行业中展开越来越激烈的竞争，很多行业都会有一个兼并整合的过程。在空调业，厂商总数从1996年的400家下降到了2000年的90家。同期，冰箱行业从200家下降到了40家。彩电业最大的6家厂商把他们的市场份额从1994年的35％提升到了最近的75％。在啤酒行业兼并整合也开始了，最大的4家厂商也热火朝天地正在进行大规模的并购。全国性的品牌正在从并购战中产生。而这些全国性（或跨地区）的品牌都需要相应的配送覆盖能力和相应的物流和运输能力（表四）。

  表四  大部分的产业都在重组整合

竞争者在减少

      空调1996  415   2000  94

      冰箱1995  187   2000  40

    资料来源：资料收集，产业报告，麦肯锡分析

  新一代的零售商需要专业化的物流方案

  零售业也正在整合之中。这些整合反应了零售商们追求更强的采购能力的心态。而消费者们也开始喜欢能够提供多种多样选择、低价格和可靠品牌的零售店。

大型连锁店和超大型超市的出现正顺应了这股潮流（表五）。虽然传统百货业的力量现在还不能忽视，但新一代的零售商正在把他们触角扩张到二级甚至三级市场。而这些新生的门店都需要专业化的物流方案来支持。

表五  现代零售企业，如大卖场，正在增长    (2000年)

超市领导者   所属国家  商场数量                     

家乐福       法国合资  27

沃尔玛       美国      14

越兴/必纯士  美国合资  14

易初·莲花   泰国合资  12

岛内价       国内      10

麦德龙       德国合资  8

     资料来源：资料收集；中国手册，麦肯锡分析

    国家为合作提供了路径，开放部分物流，国营企业结构调整也创造了机会，支持第三方物流。

    政府的行动在几个方面激发了物流和运输产业的发展。

    第一，为外资或新的投资者与拥有雄厚资产的市场主导者相互合作提供了路径。中国政府认识到这个产业的陈旧与过时，所以已经将物流发展列为先行条件。

    第二，进入WTO将会开放部分物流和运输产业给外资公司。在进入WTO三年以后，外资公司可以拥有提供卡车货运服务的公司；进入WTO四年之后，将允许外资公司完全持股从事货运代理、第三方物流和客户中介服务的公司，而现在只允许持股近50％；六年后可以拥有提供铁路服务的公司。

    第三，非常重要的是，在国营企业在加速结构调整时，创造很多机会。尤其是在90年代末，许多公司剥离了非核心资产，集中资源从事核心业务，在这过程中他们会卖掉自有的运输部分并寻找外包服务。

第四，中国的物流产业也会从政府的政策和投资中获益（表六）。政府通过鼓励制造商外包运输和配送业务，促进物流供应商的整合构造先进的物流中心和网络，从而推动了制造商利用第三方物流公司发展供应链，削减物流成本。

表六  中国国家发展规划2001--2005年物流产业

战略目标                     具体目标

将物流占GDP的百分比       培养一批先进的第三方物流供应商

减去2个百分点              鼓励国内公司增加50%外包

发展第3方物流,增加外       为分销建立几个国家级的各式运输网络

包和分销配送

鼓励物流服务商提升服        为了成为亚洲物流中心,建立几个核心基地

务水平.基础设施和管理        在大型生产中心,分销和运输中心附近的大中

 技巧                        型城市建立物流中心和分销中心

推进合并和联盟,提升          超过30个产品分销和物流中心成为示范项目

规模和服务质量

     资料来源：“十五”计划，国家计划部门，经贸部，中国经济日报

    在需求增长的情况下，中国的第三方物流产业会在未来的几年以20～30％的速度增长。

    为了达到这些目标，政府会支持发展第三方物流公司建立几个全国性的多式联运网络，一些大型的现代化物流与配送中心，和几个核心物流基地（可能会成为整个亚洲的物流中心）。最先的项目会是批准30个现代化的产品配送和物流中心。另一个值得一提的运输项目是建立连接全国主要消费城市的高速公路。所有人口一百万以上的城市和大部分人口五十万的城市都会被连接起来（表七）。这个项目会分成几个阶段，在2010年前完成。

表七  连接主要消费城市的国家级高速公路网正在建设之中

    单位：千公里

2000年前完成     14

2000-2005年在建  12

2005-2010年完成  10

2010年达到总量   36

    资料来源：新华社；“经济学家”信息中心；麦肯锡分析

正在演变的竞争态势

    大型的国企与国营制造企业和当地政府有很好的关系，他们占据的优势足以使之成为强大的对手。

    当地的物流供应商或合资公司规模小，但是实力却相当不错。大多由一些从国营公司出来的经理们建立。

    国外的服务商因为有强大的海外网络和国际客户，更能找到好的顶尖人才，他们对其它类型的竞争者产生了巨大的威胁。

    一些原先的制造商和分销商进入了物流产业往往是由于母公司在发展自有物流和运输时遭遇了很多挫折，他们认为可能其它的厂商也会有类似的问题和对物流服务的需求。

总体来说，目前中国有四种类型的服务商。在各自的领域，他们都在寻找机会成为领导者。

表八  物流服务商有很高的热情

领先的公司        期望

大型国企          决心要做领先的服务商

中外运            重组计划,转换成第三方物流

中远              认为庞大资产是优势所在

中国邮政          对WTO和开放政策限制比较关注

物资储运

当地的供应商      有信心保持高速增长和领先地位

或合资公司        一体化的组织架构

St安达            相对国企来说,有较高的服务水平

大通国际 宝供

国外的服务商      认为中国是亚洲最大的机会

总统物流          拿到了关键的运营牌照

中福丹沙          积极地通过联盟扩张

非传统的新进入者  有信心进入物流产业

海尔物流          将企业内部物流部门转换

                  成独立物流公司

                  与市场主导者联盟如中国邮政

                  正在考虑建立宽泛的网络

资料来源：文献检索；访谈；麦肯锡分析

    ◎大型的国企

    如中外运、中远和中国铁路有着丰厚的资产，而且与国营制造企业和当地政府有很好的关系，他们占据的优势足以使之成为强大的对手（表九）。

    不过他们本身还缺乏以低成本和高效率的方法来管理和发展已有网络的能力，所以必须寻找合作伙伴，或以其它方式与他人合作。这就给拥有技术、运营和解决方案等实力的外资第三方物流服务商提供了进入市场的敲门砖。

    同时，他们也有可能将外资伙伴视为资金来源。许多中国公司都有计划出售自有的资产，将自己从基础服务供应商转变到真正的第三方物流服务供应商。

    ◎当地的物流供应商或合资公司

    如ST－安达、大通国际和宝供物流等公司规模小，但是实力却相当不错。这些公司大多由一些从国营公司出来的经理们建立，他们把基本的服务组合起来，为特定的行业如快速消费品或耐用消费品提供可行的物流解决方案。

    不过，像这类物流公司很少有能力解决传统零售行业的直接配送问题。零售行业的问题是：零售门店高度分散，遍布全国各地城市，其中很多店正竭力不断地增加经营范围和扩大销售的地域覆盖范围。

    对于这些物流公司来说，未来的成功取决于能否提供优质的服务来达到客户的需求、找到优秀的人才并找到可以支持未来发展的投资。

    相对于本土公司来说，合资公司的优势在于服务通常略好一些，而且对现代零售业的发展有一定的参予。

    ◎国外的服务商

    如中福丹沙、总统物流、英国EXEL公司和英之杰等主要为跨国公司的进出口业务服务。有些公司从核心业务进行延伸，提供更为专业的服务品种。像东方海外的保税铁路将港口与几个经过选择的内陆城市连接了起来。这种类型的公司提供在港口进行的“拼箱”和“拆箱”业务。因为有更强的能力，强大的海外网络和国际客户，更能找到好的顶尖人才，他们对其它类型的竞争者产生了巨大的威胁。

    我们相信外资服务商将会在两个方面逐渐扩展：（1）进入多式联运服务，将此服务与他们已有的供应链网络联系在一起。（2）为跨国公司发展本地的解决方案。他们也正在努力为比较先进的本土制造商们发展供应链的整体解决方案。然而，迄今为止，因为与本地客户的联系不多，本地公司的外包项目也不多，他们只取得了非常有限的成功。

    ◎一些原先的制造商和分销商进入了物流产业

一个例子就是海尔物流。海尔将其内部的分销部门转换成了独立的物流服务公司，并且与中国邮政组成了一个联盟。这些新服务商的出现往往是由于母公司在发展自有物流和运输时遭遇了很多挫折，他们认为可能其它的厂商也会有类似的问题和对物流服务的需求。另一个原因是他们看到了发展全国性配送分销网络的机会，并且感到有能力去建设一个更有效的网络。问题是，有多少产业遇上了同样的问题？他们怎样积累经验从而把业务做好（表九）？

表九  国有物流服务商是令人生畏的竞争对手

关键公司        优势              弱点

中外运          广大的运输网络    固化的国企思维方式

 (Sinotrans)     老牌企业          按地域划分的组织或按运输模式

中远            与政府有良好关系  划分的管理,太分散

 (COSCO)         庞大的资产实力,   高度集中在单一运输模式业务上

中国邮政        对外部资产有很强  庞大资产负担

 (China Post)    的吸引力          太专业化的资产设备

中国铁路                          管理技能不够

物资储运总公司                    销售/营销

 (CMST)                         IT管理、品牌不代表质量 

    资料来源：麦肯锡分析

机会分布在3个广泛的领域里

    在重要区域内建立全国性的网络提供真正的供应链优化服务专业服务提供技术解决方案

    在进入WTO的未来2到4年内，值得关注3个领域：

    第一：创建有效的国内运输网络，或至少在重要区域内建立全国性的网络。譬如，能够打破地区保护并建立起独立灵活的“拼车”（less－than－truck－load，LTL）或“满车”（full－truck－load，FTL）服务的公司一定生意兴隆。相对目前从业者恶劣的服务水平，他们可以提高服务，从而获得略高的价格。类似的，一个面向大批零售商，覆盖全国主要城市，并提供真正连网、高效、而且透明的“最后一公里配送”的公司，将很少有竞争对手。不计其数的分销商和制造商会对这种服务趋之若骛。

    第二：为中国主要的制造商、分销商和零售商们提供真正的供应链优化服务。当然，不是所有的公司都准备外包供应链管理。但我们有理由预言，面临日益巨大的竞争压力，越来越多的公司会尝试聘请装备精良的服务商提供物流服务，降低成本。

    现在，即使是最好的制造商也没有优化的供应链。高价值的产业，如电脑和配件、消费电子类产品和家电，完全可以通过优化供应链获取更多的利润。不过，做到这点需要一个对供应链的整体认识，而且需要精准控制信息流和高质运输服务的支持。

    掌控运输资产的本地服务商显然还没有能力帮助客户优化供应链。这为那些能够创新和爱冒险的公司提供了一个独特的机会。他们可以通过与当地或外资的公司建立联盟，从而在中国（或是中国以外）建立一个世界级的公司。

    最后，那些更为专业的服务商可以找到细分的利基市场来提供技术解决方案。例如，货物跟踪系统的硬件和软件、专业的网络优化软件、相关分销的财务服务等。中国市场的规模可以提供一个广阔的空间，让更为专业的公司在不久的将来成为一个大公司。

    前景无疑是光明的。但如果政府改变政策，将会改变我们预言的格局，影响物流业务的发展。

进入市场的路径

    就算是全国性运作的公司也应该考虑地区优先排序。

    创建各类解决方案来利用各类资产，而不是全部买下。

    一个拥有资产实力但寻求全球化投资和管理的本土公司，可能是拥有强大全球网络、充足资金的外资公司的“绝配”。

    任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，知道如何在各类限制性因素下工作。

总体来说，我们有理由相信所有的有雄心和准备的公司会有更好的机会取得成功。对于这一类公司，麦肯锡公司的建议如下：

◎本地化思维／多地区思维

    目前还难以建立一个全国性的网络，这是由于经济活动集中在小范围地区：各地的进入障碍差异很大，且各不相同。就算是全国性运作的公司也应该考虑地区优先排序，然后再扩展到其余部分。考虑到中国的市场规模，在一部分地区取得成功可能带来可观的回报，相当于在其它亚洲国家的取得全国范围性的成功。

    ◎专注于发展信息流和物流解决方案，而非资产的所有权

    许多核心资产掌握在国内公司手中，但是以国际标准来衡量，这些资产并不是很好。这些资产需要更好的配置使用才能取得更高的协作、应用和其它运营上的协同效益。如何使用它们来为客户创造价值的各种解决方案需要仔细琢磨。聪明的企业会应用他们的知识，用创建各类解决方案来利用各类资产，而不是仅仅全部买下它们。

    ◎积极追求联盟

    联盟能有效地控制潜在的竞争，建设运输网络和建立各种各样的关系。领先进入的企业应该锁定一些有希望的协作项目。一个拥有资产实力但寻求全球化投资和管理的本土公司，可能是拥有强大全球网络、充足资金的外资公司的“绝配”。

    更为重要的是，在发展运输网络这个问题上是有“先发优势”的。在发展运输网络的时候，主动地去掌控竞争、化敌为友，是非常必要。相似的，由于供应链解决方案的市场还比较小，而且集中在较少的产业中，所以主动地掌控竞争就成为决定赢利与否的关键因素。

    ◎像关注战略或运营一样关注组织的建设

    从长期来看，物流服务的成功与否将取决于解决方案的质量、人的技术和决心。员工们的内在驱动力，创新和投入会使服务质量和解决方案的效果截然不同。在中国这些因素更是双倍的重要，因为任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，特别是那些知道如何在各类限制性因素下工作的团队，在中国尤其是。还有，就像大多数成功的物流企业依靠联盟一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和管理流程是取得服务质量的前提条件。