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    在世界经济一体化的今天，各国企业的存在和经济的发展相互依赖，世界经济正在以前所未有的速度发生着翻天覆行的变化。现代经济给人们在各方面带来了方便，而现代企业特别是世界著名企业也正经历一场经营谋略的世纪革命，以其在未来的商战中抓住机遇，抢占先机，立于不败之地。在当今信息化高度发达的时代，商战愈加扑朔迷离，没有战略性经营的思维、高人一筹的制胜谋略，难以在商界立足，更别论迈入世界著名企业行列，拥有世界品牌的美誉了。

    时至今日，没有人能够提出一种无所不包、能够包治企业各种病症的理论。这正是由市场的千般复杂、万般变幻所决定的，注定不会有包治企业百病的灵丹妙药。同样的经营谋略、同样的营销策略、同样的产品定位和同样的市场观念，有的赢得巨大成功、有的却惨遭败局。结果为何如此的大相径庭？这就让我们不得不来再度审势和探讨这变幻莫测的经营之道，揭示其中的秘诀玄机。

战略思考：企业制订计划新概念

    进入21世纪，企业面临着巨大的经济波动，竞争越来越激烈。面对如此挑战，国外不少企业家认为，开始流行于20世纪80年代的“战略计划”已不能适应当今的“经济战争”的迫切需要，企业要在不断变化的战场上，适时地变换战略和采取战略行动，使公司做到精明、机敏和目标集中，惟有代之而起的“战略思考”方能使企业成为商战中的“常胜将军”。在如今这样一个竞争激烈、快节奏的世界里，美国的一些公司已意识到，老一套的5年计划实际上已失去作用，“战略计划”也只能变成官样文章，只是过分强调目标，结果不是对症下药而是变成了有病乱投医。例如，美国一家印刷商－－唐纳德文子公司的业务最高负责人说，他对公司数字齐备的5年计划根本看都不看。而加州的爱迪生电力公司在过去20年来辛辛苦苦制订的每一份长期计划，都由于一些突发和意外事件(如石油生产和输出国限定油价，硫排放量重新限制颁布，三里岛及切尔诺贝利核事故发生)而不是落空就是宣告失败。

    战略思考的关键是“中心”与“应变能力”。“中心”是指确定本企业最擅长的事务，荐之为基础发展营业。“应变能力”意味着粗线条地草拟出若干方案一一可能域。在这些可能域里，一旦机会出现，就能迅速抓住机遇，做出决策，捷足先登。“中心”与“应变能力”两者相辅相成，互相促进。只有迅速把握顾客正在产生和形成的需求，不失时机地培养满足这些需求的主要技能，具备“核心能力”，明确实际任务，不倦工作，方能抢占市场先机，增强应变能力和抵御风险的能力。而确定“中心”也并非易事，决定“中心”需要一个相当艰难的过程，决定好坏将直接导致企业的兴衰与长远发展。不光要通过一个自我评估的过程，确定哪项业务作为看家本领，大胆舍弃薄弱点，集中精力发挥公司的最大优势，还须询问自己的顾客在未来的年代里可能需要哪类产品和服务，确定哪种基本技能是公司当前必须发展的，从中寻求未来经营的中心。而只有这样才能更好地为“应变能力”做准备，没有雄厚的基础，“应变能力”毫无意义；而良好的“应变能力”无疑是企业得以壮大发展的有效促进剂。爱迪生电力公司采用的新的计划方法，对未来提出12种可能的方案，把经济增长、中东石油危机、环保影响的扩大及其他演变因素都估计在内。每一方案都隐含有对公司发电量的需求。另外，为了应付急剧的需求变化，公司在生产体系中加强了应变能力。结果爱迪生电力公司在对未来的竞争中比竞争对手有了更充分的准备，可以从容地面临危境，转危为安。同样地基于对未来竞争的考虑，荷兰皇家壳牌公司实行方案计划早已有10余年的历史，长期计划中均从不同角度提出几套方案，决不囿于固定模式。正因如此，皇家壳牌公司得以在世界上称雄一方。

    而现如今，许多公司还不具备这样的战略性眼光，目光短浅，只顾眼前利益，无应变能力；在未来的商战中必然处于劣势。公司内要有一个为“未来”作游说的集团，使企业在未来的竞争中多些主动、少些盲从，谋定后动，一举制胜。

形象策略：企业制胜的“秘密武器”

    在企业经营中，企业形象历来是企业重视的重点，就如同人的脸面对于我们一样重要。所谓“形象策略”，就是把良好的企业形象视为企业从事经营活动的最宝贵资源，把塑造良好的企业形象当作企业顺利实现市场经营目标的重要环节。“形象策略”打的就是形象牌，是一种形象制胜之道。在现代社会里，形象对于企业比以往任何时候都显得更为重要。当企业产品间相似之处多于不同之处时，当技术已不再单单是发展的惟一瓶颈时，企业形象、品牌的号召力就成了衡量产品的重要尺度。企业在争夺市场优势的过程中，获得“资源”显得越来越有价值。1997年，可口可乐的品牌价值为430亿美元之巨，而1998年就增长到了600亿美元，由此是不是可以让我们认清品牌的真正魅力所在，让我们再不敢小觑企业的形象资源呢?

    在西方经济发达国家，“形象策略”目前已成为企业竞争战略的核心内容，是市场营销中的主要手段。“形象策略”的着眼点，是通过与公众建立、维持和发展融洽和谐的互利关系，树立良好的企业形象，为企业创造出一种良好的竞争环境。如若把市场调查、产品策略、人员推销和分销渠道比作企业市场营销的“硬件”，那么“形象策略”则是企业市场营销的“软件”。没有“软件”支撑的企业，那只是没有内涵的空壳而已，何以能赢得消费者的信任和市场的认可呢？相反，良好的企业形象可以创造出消费信心。良好的企业形象是企业发放给消费者的“信用证”，可以使消费者对企业产品及服务产生信任感和依赖感。世界名牌产品不同于一般产品，正是由于具有良好的品牌形象，独特魅力，因而世界各地的消费者才都会放心地去购买。

    良好的企业形象不光能赢得投资者的青睐，而且还能够增加企业的凝聚力，为企业吸引和挽留人才创造良好条件。微软、IBM、通用、爱立信等名企有充分的人才资源进行产品的研发、设计与企业一贯的良好形象，由此引发人才的集聚效应不无关系。具有极佳形象的企业，自然会成为人才注目的“焦点”而甘愿为之效力，这是企业成功而再创辉煌的关键。

    企业只有获得社会公众的支持，才能具有良好的经营氛围，尤其是在企业经营发生危机的时候，获得政策上的扶持，社会舆论及社会居民的支持，是企业战胜困难的有效手段。在20世纪70年代的石油危机中，美国的克莱斯勒公司由于决策失误而生产豪华而高耗能的汽车陷入困境，濒于破产倒闭边缘。正是由于其以往全美三大汽车品牌之一的良好形象，得到联邦政府的巨额借调款得以渡过难关。也只有那些像克莱斯勒一样拥有良好“形象资源”的企业，才能获得社会公众的支持，才能得以重见辉煌，避免峰谷的跌落。

    “人非圣贤，孰能无过”。企业一旦出现“形象危机”，就要采取各种最有效的措施，以重新获得公众的信任与支持，适时重塑形象，使企业不因一时的失误而痛失好局，获得发展良机。这方面，世界名企做出了良好的榜样，他们为了维护企业形象，不惜牺牲巨大的财力、物力，在一定程度上又再次提升了他们在消费者心目中的分量。召回制是他们重塑形象的利器，福特公司召回轮胎有问题的汽车免费更换，尼康召回有问题的数码相机免费调试、检测。正是他们为消费者全方位的孜孜不倦的服务态度感动了消费者，得以在各自领域称霸和再次赢得消费者的青睐就不足为奇了。

灵活制造：抢抓机遇新战略

    在现代社会中，市场经济以其近乎无所不在的全面渗透和无所不能的强力驱动改变着人们的生活，使人们的消费需求向领先性、多样性的方向发展。这就无形之中要求企业具备越来越强的“灵活制造”的能力，对市场需求迅速做出反应，较快了解市场变化，在同一条生产线上能制造出适应不同需要的产品，并且能够立即以低成本从生产一种产品转为另一种产品。而不论是批量小的产品还是批量大的产品，都能同样获得丰厚利润。

    日本企业在灵活制造方面走在世界的前列。日本人强调灵活性，当美国制造商还在强调产品质量(耐用性，符合规格及时交货)时，日本厂商已把焦点放在产品的特色、工厂的灵活性、扩大对顾客的服务，以及迅速大量推出新产品等方面。

    日本厂商认为自己在竞赛的几乎所有方面都处于领先地位。其中，包括迅速改变生产方法以及能制造的新产品的数量。这种优势还会扩大。他们还决心致力于通过采用先进技术来保持领先地位。

    日本人在10年来的大部分时间里，一直在对灵活制造进行投资；日本一些制造业公司，例如丰田自动车工业公司在灵活制造方面，已经开始懂得它们在质量方面教给全世界的东西：它真正可以节省资金。

    日本从事的建立灵活制造系统的努力是投资激增促成的。从1996-2000年，日本对国内工厂和设备的投资为3万亿美元。这些数字经过调整，以反映这样一个事实：日本的资本设备市场竞争很激烈，以致价格比美国低30％。

    在东芝公司，灵活制造是一个明确的目标。该公司2002年的355亿美元的销售额来自家用电器、计算机、灯泡和动力设备等许许多多产品。想方设法缩短生产时间来赚钱。公司还要求经理们缩短生产准备时间，削减订货间隔期，学习以同样的设备和人员制造更多的产品。

    日产公司的一位经理把自己的战略说成是“五任何”：该公司的任何人，可以在任何时候、任何地点生产出任何批量和任何车型的汽车。这位经理说：“智能车身装配系统”是朝这个目标迈出了一大步。他还说，“最低限度的经济规模现在是同一家工厂的总产量而不是同个别车型联系起来”。这就是说，一个“智能车身系统”每月可以处理大约2万辆汽车，至于是哪些车型占用了生产能力，这无关紧要。当美国汽车制造商正在考虑放弃整条整条汽车生产线的时候，日产公司正在加速用更多的生产线来填补市场空隙。

    对于当今的一个灵活的制造商来说，竞争的焦点在开始转移。当一家工厂可以对现有的设备进行改进和为之重编程序以改变生产线而不是取代它的时候，资本开支就不那么重要了。为丰田公司车身装配线生产的新车型的汽车装备机器的费用下降了60％，就是证明，节约则表现为价格下降，更主要的则是特色增多，把省下来的钱向上转用于产品研发，向下转用于为客户服务。

共生营销：优势互利的新战略

    在当今全球的多边双赢的观念日益取代单边利己的思路的时刻，企业间的现代竞争还会是谁打倒谁、谁吃掉谁吗？能否共同赢得一个良好的生存空间，共图发展？能否通过两个或更多相互独立的企业在资源或项目上的合作，达到增强市场竞争能力的目的？当然可以。共生营销无疑是个有效手段。

    共生营销具有以下特点：1、优势集中。建立共生关系的企业是具有雄厚实力且发展前景颇佳的企业，每个企业都将其“最拿手”的集中在一起，这就造成了单个企业无法比拟的绝对优势。2、互想信任。为了共同的利益，各企业纯属自愿联合在一起，“同呼吸，共命运”。3、打破“僵界”。建立共生关系的企业范围广，涉及工、农、旅游和服务等领域，甚至原来的一些在同行业中实力不相上下的部分对手也走到一起，形成“你中有我，我中有你”的格局。4、具有较强的灵活性。建立共生关系的企业往往仅就某一二项具体的项目进行联合，而各企业仍可根据自己的经营方针和目标进行独立的经营活动。

    共生营销的兴起，与当今市场激烈竞争和科技飞速发展有着密切关系。一方面由于企业面对复杂多变的国际环境，众多水平更高、实力更强的对手，任何一个企业不可能在所有方面都处于优势；另一方面，随着科技的不断发展，新产品与多种科学技术结合趋势不断扩大，往往开发一代产品的费用是一家公司，即使是大公司也无无法承受的。例如，瑞典最大、全国久负盛名的电子产品公司一一爱立信，放弃2C手机转而研发3G技术，在3G市场来临之前抢占先机，由于资金等种种原因，而不得不与索尼联合开发，组成新公司：索尼-爱立信。正是由于在这种大形势下，索尼-爱立信才得以建立起来，实施共生营销战略，集中两家巨头企业的优势，共同进行新产品开发，共享人才和设备等资源，一定程度上达到减少企业竞争风险，增强企业竞争能力的目的。再例如，2000年美国运通公司和MCI电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI的长途电话时，可以享受一定的折扣，而MCI公司则利用运通公司所掌握的多达1000万户的住处资料，扩大了经营范围，大大增强了自身的竞争力，也是个明显的双赢典范。

    而共生营销由于企业条件和类型的种种不同，也呈多样化，大致有以下6种：

    1、共享资源。不同的公司间有互补性很强的设施、营销渠道或其他资源，这往往会成为合作的条件。例如，韩国金星社和三星电子管公司达成协议，共享专利。

    2、共同促销。例如，美国东方航空公司和环球航空公司联合进行促销，允许双方的乘客积累里程数，在航线上享有免费里程。

    3、共同提供产品和服务。例如，在旅游业中，交通公司、旅馆、饭店和夜总会等联合提供“一揽子”服务，既能降低价格，又能方便顾客，合作公司的竞争实力也大大增强。

    4、共同销售。例如，美国的《华盛顿星报》及《波士顿环球报》等5家报社，组成一个百万市场报业有限公司，由它来负责销售这5家的报纸。

    5、共同开发新产品。由于日益高涨的研发费用，随之而来的是高风险，还有难以单独克服的技术障碍，使高技术公司越来越倾向于合作开发与生产新产品。例如，1996年初，IBM公司、西门子公司、日本东芝电气公司达成协议，联手开发256兆位超微芯片。

    6、共同创办新企业。这在国外教育界、化工业、新材料工业和计算机工业中已屡见不鲜。例如，美国时代公司和通用电报公司曾合资创办通用学习公司来开拓电化教育市场。

    共生营销，在我国加入WTO的今天，对我国企业向外企应战更具有一定的借鉴意义：如今，在外国公司的大举进攻面前，我国的洗涤剂、化妆品生产厂家销售乏力，处于难以招架、风雨飘摇的困难之中。在这种严峻形势下，我国具有优势互补的企业应该联合起来，实施共生营销战略，进行多方面的合作，形成合力，扩大规模，发挥群体优势，以共同对付强大的竞争。同时，我们也可喜地见到，国内正发生一些令人振奋的变化：天汽与一汽的组建完成，为我国汽车业应对国际市场竞争又加了一个砝码。海尔集团与日本的日立公司签署协议，共享对方的销售渠道，谱写了迈出国际营销的崭新篇章。这必将再创海尔辉煌，为实现其进入世界企业500强又迈出了坚实的一步。

顾客满意：企业立足新战略

    随着海尔的“真诚到永远”和小天鹅的“全心全意小天鹅”的服务理念的深入人心，海尔和小天鹅真正走进了中国顾客的心中，成为中国消费者心中值得信赖的品牌。全心全意为消赞者服务，必将得到消费者的信赖与永远支持。海尔、小天鹅做到顾客满意，所以他们成功了。

    为消费者服务、让顾客满意，虽是个浅显的道理，但一度却被一些企业置之不顾。它被广泛关注、引发一场营销思想的变革、作为一种潮流，则出现于最近几年。让顾客满意，营销的目的就要从传统的推销产品转变到提供给顾客需要的产品，并以此为责任和义务上来，达到让顾客满意的最终目标。在美国，从汽车业到银行、旅游等服务性行业，现都已开始发布顾客满意排行榜。在日本，据经济集团最新研究显示，“提供顾客满意的产品和服务”，已成了未来年代日本企业最大的优先问题。许多日本的大企业，如丰田、松下、索尼等，最近都加强了他们的“顾客满意”职能。马自达汽车公司最近还专门成立了一个直属总经理的新部门，其专门任务是让顾客满意，以及在企业内外协调一切有利于顾客的行动。

    现代企业实施顾客满意战略的根本目标，在于提高顾客对企业生产经营活动的满意度，进而提高产品的知名度及可信任度。而要真正做到这一点，则必须切实可行地制定和实施如下关键策略：

    1、塑造“以客为尊”的经营理念。

    “以客为尊”的企业经营理念，是服务顾客最基本的动力，同时又可引导决策，联结公司所有部门共同为顾客满意目标奋斗。美国新造船和码头公司的创办人杭亭顿，之所以成为市场的大赢家，就是因为他亲身认识到一个重要的事实：“以客为尊”才是一家公司欣欣向荣的基本要素。“麦当劳”成功的要素就是它始终重视顾客，千方百计让顾客满意，其整体价值观是质量、服务、卫生和价值。40多年来，这些价值观从未改变。

    2、开发令顾客满竟的产品。

    顾客满意战略，要求企业的全部经营活动都要以满足顾客的需要为出发点，把顾客需求作为企业开发产品的源头。所以企业必须熟悉顾客、了解用户，即要调查他们现实和潜在的要求，分析他们购买的动机和行为、能力、水平，研究他们的消费传统和习惯、兴趣爱好。只有这样，企业才能科学地顺应顾客的需求走向，确定产品的开发方向。

    3、科学地倾听顾客意见。

    现代企业实施顾客满意战略，必须建立一套顾客满意分析处理系统，用科学的方法和手段检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈回企业管理层，为企业不断改进工作，及时、真正地满足顾客的需要服务。目前，很多国际著名企业都试图利用先进的传播系统来缩短与消费者之间的距离。日本的花王公司，可以在极短的时间内将顾客的意见或问题系统地输入电脑，以便为企业决策服务。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用产品，有60％-80％来自用户的建议。美国的PAC日用化学产品公司，首创了“顾客免费服务电话”。顾客向公司打去有关产品问题的电话时，一律免费。不但个个给予答复，而且进行整理与分析研究。这家公司的许多产品改进设想正是来源于“免费电话”。

    4、提供令顾客满意的服务。

    热情、真诚为顾客着想的服务能带来顾客的满意，所以企业要从不断完善服务系统，以便利顾客为原则，用产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客。售后服务是生产者接近消费者直接的途径。它比你通过发布市场调查问卷来倾听消费者呼声的方法要有效得多。专家们认为，现代企业的行为必须以“消费者满意”为焦点。

    这是个开放的时代，也是让顾客满意的时代，更是为顾客的需求提供产品和服务的时代。不能使顾客感到满意的企业，必无立足之地、立足之本。在当今社会，企业要保持技术上的优势已越来越不容易，企业必须把工作重心转移到顾客身上，以顾客满意为企业生存和发展的信条，这样的企业将会是永远成功的。