【时间地点】2008年9月19-20日（北京—清华大学）
【适合对象】企业中高层管理者、总经理、研发总工、技术总监、研发部门经理、产品企划
经理、项目经理、产品经理、研发骨干、研发HR的负责人、相关部门的负责人；
【认 证】学员完成所有培训课程学习后，即可参加美国管理认证协会组织的认证测试，成绩合格者由美国管理认证协会颁发中文版和英文版证书，国际公认具有权威。
【课程简介】
产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。根据目前的人才市场信息反馈：产品经理职位是需求大而专业人才少，各行业都在搜寻专业的产品经理，本课程引进国际企业标准并结合国内业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些经验，针对如何建立公司的产品经理资源池来批量培养合格的产品经理，实现公司规模化的扩张。
【课程模块】（详细附后）
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与素质模型
三、新产品的市场管理
四、新产品的开发管理
五、新产品的上市管理
六、产品经理如何管理整个产品团队
七、产品经理的培养
【授课讲师】
石先生：著名商学院MBA，国家注册CMO；职业经理人出身，8年企业管理与营销中高管经历；现任某咨询公司项目总监、高级咨询师、高级培训师。社会职务：复旦大学企业研究所高级研究员；《IT经理世界》《经理人》《销售与市场》《中国商业评论》《中国营销传播网》《中国人力资源网》特 约专家顾问和培训顾问。
曾服务客户：
家电家居行业：美的、海尔、格兰仕、奥克斯、科龙、美菱、史密斯、方太、老板、德意、宝兰、超人、苏泊尔、奥普、爱仕达、奔腾……
医药保健行业：修正、广药、哈药、太极、葵花、华鑫、东阿阿胶、养生堂、天立、傅山、养生堂、海尔药业、大鹏、亨通……
食品饮料行业：娃哈哈、汇源、露露、伊利、光明、妙士、海通食品、太阳神、齐云山、真心……
机械电力行业：华为、利乐、科尔法、亚洲环保、沈阳机床、亨通、嘉陵工业、宗申集团……
地产建材行业：万科、宝安、菲林格尔、诺贝尔、肯帝亚、松本、欧普照明、……
日化行业：小叮当、龙迪、隆力奇、欧莱雅、玫琳凯、仙妮亚、姗拉娜……n 纺织服装行业：杉杉、维科、罗蒙、罗莱、与狼共舞、彩棉、顶呱呱……
烟酒行业：黄金叶、红塔山、青啤、钱啤……
交通电信行业：磁悬浮、联通、电信……
保险证券行业：友邦、华泰、平安……
【培训方式】小班制授课，每期学员25-30人，授课与研讨、演练相结合；
【培训费用】全国统一价格：3800元/人 （培训、资料、认证费及午餐费）住宿统一安排费用自理；
【附件】课程详细内容：
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、产品经理的定位、职责与素质模型
1、什么是产品经理
*业界在推行产品经理体制时常见问题
*产品经理常见的两种概念
*正确的产品经理概念
*从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
*产品经理与项目经理的区别
*产品经理的角色与转换
*实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
2、成功的产品经理主要特征
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
3、产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
1.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
2.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
3.演练与问题讨论
三、新产品的市场管理
1、业界在需求管理活动中的常见问题
2、需求管理的难点与解决
1）难点一：隐性流程
解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
2）难点二：迭代流程
解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
* 如何分析用户需求后面的需要和欲望
* 如何得到产品功能权重
* 如何识别产品的卖点
3）难点三：多进程并发流程
解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
4）难点四：辅助、监督流程
解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
3、产品经理如何发现利润区
4、市场机会的筛选和把握
5、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
6、产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
7、关键控制点
◇产品规划
◇市场评估
◇开发计划
◇上市计划
◇销售计划
◇追踪计划
8、实例讲解：产品包的业务计划书
实例讲解：某产品线的路标规划
9、演练与问题讨论
四、新产品的开发管理
1、业界在产品研发管理活动中的常见问题
2、案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
集成开发
协同开发
极限编程
3、产品经理如何参与该阶段工作
业务决策评审点
三级计划制定
产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
产品平台管理
实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
4、产品开发的决策评审机制
1)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
5、产品开发的过程的项目管理
1)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
6、产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
7、演练与问题讨论
五、新产品的上市管理1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.业界在新产品上市活动中的常见问题
3.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
5. 案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
*产品包
*销售渠道
*订单履行
*定价/条款
*技术支持
*综合营销宣传
6.支持准备工作
*培训工作的展开
*销售指标的拟定
7. 产品上市后的跟踪工作
*案例讨论：如何拟定市场追踪计划
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
1.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
2.演练与问题讨论
六、产品经理如何管理整个产品团队
1、团队成员的组建与释放
◇根据产品生命周期特点的团队组成
◇如何解决人手不够的问题
◇如何弱化组织形式的问题
◇垂直型
◇水平型
◇混合型
2、如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
3、如何有节奏的管理团队的工作热情
◇对员工个性进行编、解码
◇情景模式管理
◇等距离管理
◇进行有效的沟通的技巧
◇演练：如何进行有效的沟通
4、培养助手的方法
5、产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
6、如何处理产品团队中的冲突
7、产品团队中几种特殊的人员如何管理
8、演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1. 成功的产品经理主要特征
2.常用的产品经理培养方法
1）公司培养
*营造环境
*产品经理的选拔
*产品经理的具体培养方法
2）自我修炼
3. 正式的产品经理培养方法――资源池
4. 什么叫资源池
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
8. 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
八、协调沟通
1.如何得到上级的有力支持
1）应该拟定的报告
2）与上级领导沟通的技巧
2.协调不同的部门
1）案例分析：无法执行的措施
2）找问题的核心
3）从价值链正确看待部门墙
4）产生问题的几个关键因素
5）如何推倒部门墙
7）以KPI考核来促进价值传递 |
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