课程前言

    曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发；也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去。似乎房地产业可以永远轻松的点“土”成金。

    可是当席卷全球的经济危机来袭时，当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟理性时，我们是否应回过头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润正从自己手边悄悄的流失？改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事；但是，为了赢得市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，创新自我。

    作为房地产开发企业，你是否曾经遇到如下问题？

    开发利润不断下降；

    规划设计水平难以提高；楼盘推出后，市场反应远低于预测；

    同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难；

    个别人说了算，大多数人盲从；许多事不知谁负责，一件事许多人负责；

    没有计划，只有个别人的指示；有计划，但不按计划做，也不按计划考核；

    工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做；

    具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权；

    上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能；

    对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良；

    项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的；

● 课程收益

房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，也可能偶尔成功；但今天通过提高公司的系统项目管理水平，才可以根本改善公司应对恶劣市场环境的能力，持续提高公司绩效、提高品牌竞争力；通过本课程项目过程的实战模拟演练和分析，学员可以获得以下收益：

有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体房地产开发建设过程；

培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；

认识房地产开发建设项目的生命周期和过程规律；

基本掌握房地产开发建设项目的科学计划方法和绩效考核方法；

有效的管理和控制房地产开发建设项目的成本和进度；

有效的管理和控制过程变更及系统风险；

有效的管理和协调承包商及其他利害关系人；

有效的管理和协调项目团队；

课堂实战模拟演练的成果，可以作为今后实际项目管理工作的基础模板。

● 课程内容

第一单元

房地产开发建设项目管理概论——项目管理为我们带来什么？

项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，早已取得显著的经营绩效。  

1、   项目的概念和项目管理特性；

2、   项目生命周期特性及其管理；

3、   项目的过程管理规律；

4、   项目管理方法论的主要内容和管理工具：

4.1   看似矛盾的管理目标；

4.2   系统统一的保障措施和手段；

4.3   主要的项目管理工具

5、   房地产开发传统盈利来源

6、   房地产开发的政策和法律约束/最新房地产开发法律、法规、政策介绍

课程讨论：目前形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑

第二单元

典型房地产开发案例模拟研讨：

案例：

公司决定在杭州开发商品住宅小区，征地和规划设计已完成（详见有关文件），要求立即开始项目建设。项目总建面40万方，工程概算4.8亿元，21层框架结构，含水、电、绿化、智能系统，不含精装修，总工期27个月，2009年6月1日开工。

做法：

所有参训人员组建虚拟团队，在项目经理的带领下，分别展开项目施工，案例练习的每一步都将在讲师的引导下，实施讨论和点评。

项目启动——万丈高楼平地起，或许是失败的开始？

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是一个典型项目，任何一步的失败，都足以使你轻易得到的资金和土地，同样轻易的化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而规避。

  ◇ 项目实施决策机制与项目经理的选择和授权

  ◇ 项目团队功能分析与结构设计

  ◇ 项目利害关系人识别与分析

案例练习讨论一：项目WBS初步分析，甲乙方WBS的差别

案例练习讨论二：定义团队角色和职责

案例练习讨论三：主要利害关系人分类列表，并确定沟通原则

第三单元

项目计划编制——想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。

◇ 工程监理公司的权责认识和设计

◇ 开发商与承包商的工作界面分析

◇ 成本估算与预算

◇ 项目进度计划五步法

◇ 项目信息沟通系统与项目文件管理

案例练习讨论四：项目风险的系统识别、影响分析和应对

案例练习讨论五：关键路径法CPM、关键链法CCM和网络图

案例练习讨论六：WBS更新及项目进度计划

第四单元

项目实施与过程监控——这里是不是项目经理唯一关注的地方？

尽管项目实施过程是项目中历时最长，耗费资源最多的过程，但却不一定是项目经理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？  

◇ 实施阶段项目经理的管理风格和项目绩效

◇ 项目变更管理的原则和方法

◇ 工程合同管理三步曲

◇ 承包商合同执行绩效的监控和工程结算管理

◇ 利用EVM，预测和监督工期、预算等项目绩效，实施系统控制

案例练习讨论七：承包商合同执行绩效的监控内容

案例练习讨论八：项目资金和项目资源的动态综合分析

案例练习讨论九：项目进度和项目资源的动态综合分析

第五单元

项目收尾——真的不重要吗？

大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？

◇ 竣工验收和项目移交

  ◇ 竣工验收阶段及其常见冲突及处理

  ◇ 管理收尾的价值

  ◇ 管理收尾的主要工作

案例练习讨论十：合同收尾工作清单

案例练习讨论十一：管理收尾工作清单

培训师简介:侯岚

   PMP，高级工程师，经济学硕士，中国地质大学特聘教授，项目管理者联盟高级顾问，德创赛思工程项目管理有限公司总经理。

   先后在国有大型成套设备公司担任产品工艺工程师、车间主任、技术科长，熟悉成套工艺装备改造和引进过程管理，具有深厚的工程技术背景，并先后赴英国BEAVER机床公司、澳大利亚BHP公司工作。

   93年起先后担任国际贸易公司总经理和房地产公司总经理，成功组织多个亿元级项目全过程实施，具有丰富的跨行业管理经验，对工程中的甲乙双方都有深刻理解，善于分别站在甲乙双方的角度，审视对具体项目的精细化管理。

   2002年开始专业从事现代项目管理咨询、培训，开发实施的专业课程有：中国电信ICT项目管理、制造工程项目管理，建设工程项目管理等；

   实施咨询和培训的部分行业客户有：阿尔斯通工程公司、浙江电信、新疆电信、烽火通信、西门子（中国）公司、华为技术公司、湖北移动公司、MOTOROLA武汉分公司、神龙汽车公司、凯迪电力股份公司、赢创德固赛（中国）公司、中南电力设计院、三江航天集团、华明集团、中石油成都燃气设计院、香港沿海地产集团、香港新世界集团、川崎船用机械公司、蒂森克虏伯公司、江西诚达工程咨询公司、江苏省交通科学研究院、湖南省常德电力勘测设计院、河北东方电力股份公司、沈阳精诚建设项目管理公司、中国水电工程九局、中铁工程十一局等。

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