金融风暴席卷全球，制造企业更要面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。如何进行正确的采购战略规划？如何制定有效的战略采购计划？
    信息不充分，如何判断对方价格底限、摸清供应商的底牌？谈判中为什么屡屡受制于人，如何把握谈判的主动权？谈判中虚虚实实，如何识破供应商的“障眼法与陷阱”？价格是唯一决定因素吗？如何综合分析价格与整体成本，避免落入“价格圈套”？面对形形色色的谈判对手，如何在谈判中有效了解对方，因人施谈？如何才能游刃有余地使用各种谈判技巧，从而可以不战而胜？………

时间地点：2009年03月7-8日   上海

培训费用：2800元/人（包含培训费、讲义费、两天午餐、茶点等费用）

课程对象：采购总监、采购/供应经理、采购/供应主管、采购工程师、品质部门经理、供货商辅导师以及一切与采购管理相关的人员

训练大纲：

第一部分 先进公司采购管理现状,大公司也是从小公司走出来的
1.先进公司中的采购意识的介绍
2.先进公司每个级别的经理对采购的认识
3.制造业公司的架构分析
案例----HONEYWELL中国公司的架构认识
4.计划在公司中所起的作用,什么是独立意识,深刻理解计划准确性对采购的帮助
案例----计划要有大局观，江森自控的计划模型
5.先进公司要做到“采”与“购”的分开
6.分析,案例讨论,采购不是传统的“买卖东西”,真正的区别在哪里
7.采购,如何与其它职能相关部门划清责任
案例----菲林格尔的指标体系

第二部分  控制不良采购成本及成本分析
(一) 控制不良成本的几种有效方法--首先明确,降低单价不能降低采购成本
1.人为失误导致无谓的浪费和成本“牺牲”
2.企业里的物流循环,物流字典的正确使用降低库存,介绍成本支出
3.质量共享与采购成本，成本要分摊
4.采购协同的重要性分析,如何协调与销售部门的关系,保障计划的正确实施
  --采购成本升高的责任全放在采购部门头上是绝对不正确的
5.库存的对采购的威胁
案例----无锡住友电子的不良成本控制策略

(二) 采购成本与价格分析方法应用
1、供应商成本构成分析 价格分拆
2、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具
3、多家供应商的成本构成、比价分析比质比价台帐应怎么玩
4、询价比价的过程详解
案例----日本三菱的采购成本分拆模式解析

第三部分  供应链体系思想指导下的供应商管理与成本控制
(一) 供应商档案管理----四角模型分析法—SWOT 分析
1.总体情况       2.生产状况
3.质量管理        4.技术及研发
5.物流及交货     6.成本降低方案
7.生态 HSE        8.合作
案例----定位分析的重要性,如何对供应商做到见人说人话,见鬼说鬼话,不是人不是鬼的时候说胡话

(二) 供应商管控的思路与成本降低
1.数据沉淀放在第一位,供应商到底为我们做了什么,比如交期的管理
2.SQE可以渗透到供应商那里去吗,失败的原因是什么,我们如何做得更好
3.档案里沉淀出来的数据如何应用

(三) 如何打破供应商垄断---如何使成本的伤害降到最低
——供应商垄断的条件
——垄断供应商的弱点
——打破供应商垄断的对策
案例----破垄断的方法,美国亚历山大中国公司与垄断供应商肉搏的技巧

第四部分   战略采购方式创新与降低成本
1.集团公司如何整合资源，建立统一采购(集中采购)平台
2.委托代理采购与采购外包
3.集成采购，系统供货
4.ERP网上采购与电子采购
5.VMR、JIT与DD采购，库存的风险如何体现
湖北襄樊康明斯的创新采购
案例----委外的分析,比利时龙源公司的外包博弈,单托盘一项每年可节约600万

第五部分:全攻全守的谈判(线索式讲解)
1.他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
2.到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
3.我们的谈判团队如何搭配
4.如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得谈判，要学会用最简单的办法打击对方
    1.障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
    2.设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
    3.ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判，每个象限的供应商我们应该怎么去面对
    4.谈判的内容设计： 每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
    此时合理应用我们的障碍，包括以下过程：
    开场白――谈判中――反复中――议价中――结束中――结束后
5.软硬兼施，采购谈判的技和戒
6.再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流
7.谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式
8.笑，笑得艺术，它是一把利刃
9.盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整

讲师介绍：马晓峰先生 Ph。D
    高级讲师，德国汉堡大学供应链设计专业、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国工程采购协会会员、中欧商学院特聘教授。现任世界500强中国公司供应链总监。

专长领域：
    马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和采购管理的系统学习，擅长供应链和采购系统，具有丰富的采购及供应商打拼的经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。

授课风格：
    风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的采购及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。

服务企业：
    安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、美特斯邦威、NEC、温州东经控股集团、焦作隆丰皮草企业、郑州三全食品、济南圣泉集团、正泰电气、上海电气、亚士漆涂料、多弗多化工、中粮、郑州宇通客车、湖南中烟工业、岳阳中石化壳牌煤气化公司、大唐微电子材料公司、格力空调、新飞电器、博尔豪夫（无锡）紧固件公司等。

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