培训时间：2008年6月27-28日（周五、周六）上午：09:00—12:00 下午：13:30—17:30
培训地点：深圳，具体地点另行通知。
培训费用：3200元/人/2天（包括授课费、教材费、证书费、2天的中餐、茶点）。
课程目标：
本课程将对企业内部 项目特点、难点进行深入分析，并针对性给出建议及措施。通过此课程，项目管理 者可以有效掌握企业内部项目管理技巧，降低项目风险，提高项目成功概率。 · 对企业内部项目特点有深入了解
· 理解企业内部项目难点及对策
· 理解项目管理环境对项目的影响
· 理解项目干系人（发起人、职能经理、项目经理、项目 团队）各自职责、兴奋点、冲突点 · 学会如何与项目干系人协商确定项目目标、范围
· 如何处理多项目并存的 产品研发管理？如何对产品研发进行项目化运作？ · 学会如何制定项目计划、控制项目风险
· 学会如何对多项目进行有效管理
课程收益：
• 理解项目管理的九大知识领域框架，及其与研发项目开发生命周期的各个阶段、任务、活动及其相互关系，关键控制点。
• 了解项目的分类、各类项目的特征及其相应的项目开发生命周期的特点。
• 掌握对研发项目从启动、计划、执行控制到收尾关键的项目管理技能。
• 掌握项目组合管理、管道管理等多项目管理的方法。
• 通过对研发项目管理中常见问题的研讨论，获得解决问题的思路。
课程特点：
• 课程案例完全根据企业需求量身定做；
• 通过对研发项目管理遇到的实际问题的分析，提出针对性很强的解决方案建议；
• 不仅提升项目经理研发管理的知识掌握程度，而且着眼于提升于项目经理的核心管理技能
课程大纲（仅作参考，以实际讲课稿件为准）
★★讨论：研发项目管理中常见问题?
★★如何解决产品开发管理中一抓就死，一放就乱的问题？
一、研发项目管理专题
1、研发项目管理面临的挑战
1.1 案例分析
（说明研发项目管理的价值，提供项目管理失败的数据，提供研发管理改进的数据）
1.2时代特征对产品开发流程的影响
1.3 项目的主要失败因素分析★举例
1.4项目经理应对挑战必须具备的素质。
2、产品开发生命周期模型
2.1产品开发生命周期及其应用
(几种常见的产品开发生命周期模型，各自的优缺点及其应用)
2.2 SGP+DC/CE模型概述
（阶段门+设计控制/并行工程）
2.3 三级管理体系中项目经理职责
（各级控制点控制的目的，控制点的设置）
★★讨论：项目经理应该控制的范围是什么？
2.4各阶段主要工作内容
3、研发项目管理概述
3.1什么是项目？
3.2项目生命周期和产品开发生命周期
3.3项目管理的5个过程组
3.4九大知识领域
3.5项目管理知识领域与过程组、产品开发生命周期之间的关系
3.6项目管理方法论与产品开发生命周期
4、研发项目的启动
4.1项目产品的可行性分析
如何进行市场可行性分析
◆《项目建议书》模板示例
4.2项目目标的制定（SMART原则）
如何写项目目标、举例
项目章程（CHARTER）
5、研发项目组建
5.1项目的组织形式确定
5.2五种典型组织结构（优点、缺点、应注意的问题）
5.3产品开发中组织形式的选择应考虑的因素
项目特征对组织形式选择的影响
人员素质对组织形式选择的影响
★★业界成功的组建项目组举例（各角色职责及义务介绍）
5.4项目利益相关人分析
项目组织的建立与项目组成员的甄选；项目干系人分析的模型。
◆◆项目沟通计划的模板。
5.5项目经理的主要职责
5.6项目经理必备的核心技能
6、研发项目计划
6.1项目计划制定的原则与要素
6.2制定项目进度计划：网络图制定、关键路径法、进度计划的展示。
◆◆示例：项目进度计划的示例。
6.3项目范围----WBS及WBS的要素
◆◆模板：项目WBS的模板和示例。
6.4分层的资源分配与资源计划
制定项目 预算：项目估算的方法、资源优化与资源表示。 6.5项目任务间的关系----四种主要关系
6.6任务时间的估计和计算
6.7网络图的制定与应用
6.8运用CPM优化项目进度计划
7、项目进度管理
7.1项目进度策划
◆◆项目进度表实例
7.2项目进度管理的基本方法
8、研发项目实施、控制与收尾
8.1如何使计划控制有效
项目计划控制方法介绍
计划滚动与滚动GANT图
非正规控制的方法和作用
8.2项目风险管理
风险、风险事件、风险可能性及风险事件的影响；风险识别的 工具和技术；项目经理在风险管理中的任务；优先级的划分及应对计划 ★★实战训练：识别项目的风险
★★实战训练：制定项目的风险应对计划
◆◆模板：项目风险的CHECK LIST模板和示例。
工具：项目风险管理工具的演示。
8.3变更管理
★★案例分析：如何应对项目中的变更控制
◆◆模板：项目变更请求和变更审查的模板。
◆◆模板：项目变更管理的流程示例。
8.4项目产品的验收
★★成功项目经理实战经验研讨和总结
二、多项目管理专题
9、产品开发体系中的多项目管理
9.1多项目管理面临的挑战
★★讨论：多项目管理中经常出现的问题
9.2有关多项目管理的一些概念
多项目管理与子项目管理的区别
项目组合管理
项目管道管理
9.3多项目管理的分层管理责任制
9.4多项目环境下的项目组织
(产品投资管理委员会——产品开发战略管理、组合管理、风险投资管理，对业务成功负责)
★★项目组组成举例，项目特征与组织结构的匹配示例
9.5多项目管理的原则
9.6 多项目管理的实施
· 多项目管理的资源计划的制定与调整
· 多项目管理－关键路径
· 多项目管理－ＷＢＳ分解
· 多项目管理－资源优化配置
· 多项目管理－资源投入的边际递减
· 多项目管理的关键节点的控制
· 多项目管理的沟通与决策机制
· 多项目的沟通报告事例
◆◆实例讲解：年度研发项目计划与预算安排示例
讲师介绍：刘老师
资历：工学博士，１５年以上世界著名通讯集团公司、华为公司等高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在某大型高科技公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问，在研发系统推动公司级研发管理变革，并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发 绩效管理），具有丰富的研发管理实战经验。
项目实践：中国某重点研究院、中国石油天然气勘探开发公司、威胜集团有限公司、上海贝尔阿尔卡特、西门子、飞利浦、辉瑞制药、万宝至马达、珠海马田、同维电子、大族激光、开立科技、创维集团、康佳集团等。 |
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