开课日期：2007年7月21-22日  地点：上海
          2007年8月4-5日    地点：深圳
课程设置：启发式讲授、互动式教学、小组游戏、角色扮演、案例分析
适应对象：人力资源经理，培训经理，培训师，企业内部需要对他人进行培训的工程师，主管等。
收费标准：￥2500 /人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）三人以上可享受9折优惠

    本课程历时多年开发成熟，是针对已充分掌握项目管理知识体系的学员，通过参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例练习，同时辅之以管理顾问精心设计的项目管理反面对比性案例研讨；在深刻的对比效应下，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。
    在此基础上，本课程要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身工作项目用于工作沙盘模拟实战演练。
    管理顾问精心设计的项目管理工作沙盘模拟实战指引，将按项目的启动，计划，实施，控制和收尾的实战顺序，一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目，按照工作沙盘模拟的学习形式，系统全面地模拟完成典型自身工作项目的项目管理工作。
    在学员工作沙盘模拟实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解项目管理的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国项目管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。 
    本课程采取小组深入互动式教学，学员人数不可超过45人。

【课程内容】
 
第一单元 项目启动工作沙盘模拟实战
 项目需求分析技巧
 对非功能性需求的把握
 项目可行性分析
 成本效益分析
 SWOT分析/练习
 项目经理的挑选和项目章程
 项目经理的影响力
 从技术专才转向项目管理的路径
 项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之一（项目粗估与章程）

 项目干系人分析
 干系人分类
 重要干系人管理技巧
 项目管理正面范例性案例：干系人分析表
 项目团队组建
 公司组织结构类型对项目管理的影响分析
 项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
 项目管理组织结构
 项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析
 关键人员获得演练
 项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
 项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之一（项目粗估与章程）
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之二（干系人分析，组织结构图）

第二单元 项目计划工作沙盘模拟实战
 项目计划的重要作用
 基线概念
 项目计划的制定技巧
 关系人承诺
 项目计划中的团队合作技巧
 项目范围计划
 项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习
 WBS的特点
 制作WBS的方法和技巧
 项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习

 项目人力资源计划
 跨部门项目团队的特点和管理技巧
 跨文化项目团队的特点和管理技巧
 项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练
 项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例
 项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习

 项目风险管理计划
 风险识别方法
 风险评估方法
 风险应对方法
 项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析

 项目进度计划
 活动逻辑关系
 网络图
 活动估时技巧
 关键路径
 浮动时间
 如何利用关键路径法合理掌握进度
 甘特图
 项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析
 项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析

 项目成本计划
 人力资源计划和非人力资源计划
 估算法
 成本基准计划
 现值方法
 管理及应急储备
 项目管理正面范例性案例：资源计划范例
 项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例

 项目质量计划
 质量计划编制：质量计划的内容
 现代质量管理趋势
 质量准则及策略制定
 质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
 项目数据收集
 项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析

 项目沟通管理计划
 项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
 项目管理信息系统(PMIS)
 沟通障碍
 管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
 沟通计划编制
 分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
 项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析

 项目采购计划
 采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
 询价计划编制：采购文件的组成
 询价
 供方选择
项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目计划阶段的主要问题研讨
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之四（风险管理）
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之五（WBS和网络图）
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之六（预算表）
 相应功能体验：
 项目与任务
 甘特图向导
 资源分配视图等
 任务工作表
 任务信息界面
 比较基准
 关键路径自动计算

第三单元 项目实施工作沙盘模拟实战
 项目启动会议组织技巧
 项目管理正面范例性案例：会议纪要范例
 项目实施阶段的沟通技巧
 项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
 非正式沟通分析
 项目实施阶段的团队建设技巧
 项目实施阶段的冲突处理技巧
 项目实施阶段的项目合同管理
 合同种类分析和使用技巧
 挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目实施和控制阶段的主要问题研讨之一
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之七（挣值分析报告）
 相应功能体验：
 项目中任务的限制
 对任务和资源的排序和筛选
 项目跟踪原则
 比较基准
 纪录项目实际进展

第四单元 项目控制工作沙盘模拟实战
 范围变更控制技巧
 项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例
 进度控制技巧
 费用控制技巧
 质量控制技巧
 检查表
 控制图
 因果图
 帕雷托图
 项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练
 合同控制技巧
 变更控制委员会机制分析
 整体控制
项目管理正面范例性案例：赶工范例分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目实施和控制阶段的主要问题研讨之二
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）
 相应功能体验：
 定位并解决项目的资源冲突
 资源分配视图-资源调配延迟
 跟踪项目的实际进程
 项目进度报表

第五单元 项目收尾工作沙盘模拟实战
 项目移交
项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析
 合同收尾
 行政收尾
项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析
 项目管理综合竞争体验
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目收尾阶段的主要问题
工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之九（项目完成清单）
 

【主讲专家】资深项目管理专家林恩老师 
    华中科技大学建工学院硕士、美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修、美国 WILSON 国际管理学院进修、美国项目管理协会（PMI）专家认证、德国SAP管理学院进修
    【经历】共计15年著名跨国公司项目管理和咨询经验。共计10年项目管理为主的咨询和培训经验，培训过的企（事）业单位超过800家。
    曾服务过的部份企业：南方电网、长江水利委员会，广东电网，深圳供电局，宁夏供电局，郑州供电局，安徽省电力局中国移动，中国电信，IBM（中国），IBM（香港），SAP（中国），ORACLE（中国），NEC（日电卓越）软件，戴尔（中国）、中国民航总局信息中心，国家电网信息中心，建设银行研发中心（厦门），神州数码、百花村软件、纳贝斯克，中国工商银行、中国建设银行，国泰航空、南方航空、首都机场，华为科技、大唐电信、上海贝尔、无锡富士通，海尔集团、美的集团、海信电器、科龙空调、飞利浦（中国）、中国远大集团，徐工机械、长春第一汽车集团铸造研究所，广州本田、上海汽车集团，达能集团，顶新集团，上海罗氏制药，玉溪卷烟厂、白沙集团，深圳万科、中建五局…………

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