主讲人：汪俊宏先生，维新中国管理研究院首席讲师兼高级管理顾问；资深的企业投资战略与运营管控研究专家，原美国美林集团资深顾问。

    授课要点：资金管控的是依据企业的内外部成长战略而制定的。仅靠既有股东与盈利转增资，独轮不足以支持企业的高度成长。

    第一节：资金结构增值措施——杠杆操作，内部成长无法追赶外部整合

    A、增值障碍：高层团队错误的资金管理思维和僵化、传统的操作手段

    B、增值措施1：“时间杠杆”、“营运杠杆”、“财务杠杆”及“现金流量杠杆”

    C、增值措施2：确实依据“企业成长战略”，拟定最适的“资本管控系统”

    D、案例与实践：类金融企业“德隆之死——财务杠杆的失衡

    第二节：资金结构控制措施——指标控制，关键指标可以控制80%的经营健康度

    A、控制障碍：公司高层被各类财务指标迷惑，指标没人负责，财务总监严重失职

    B、控制措施1：制定ROA及ROI做财务管理的依据，高层“一对一”负责

    C、控制措施2：将财务指标与经营活动密切的结合，设立管理支持与财务预警系统

    D、案例与实践：台湾积体电路集团关键资金指标控制法

    第二部分：现金流量管控——有了现金流，最大的亏损也能东山再起

    绘制现金流管理全景图，让财务立体图像化，设立价值检查点与效率突破点，重新赋予财务的管理动能，协同各部门来协助运营的成长。

    第一节：现金流量增值措施——实现对价值与效率的双重追求

    A、增值障碍：过分追求企业的规模导致现金断流，投的越多赚的越少

    B、增值措施1：建立“边际利益”（MarginalProfit）的观念，打破只重视销售额的迷失

    C、增值措施2：用边际贡献率进行产品组合管理、成本管理、企业价值链分析

    D、案例与实践：通用电气（GE）的现金流效益

    第二节：现金流量控制措施——现金第一，利润第二

    A、控制障碍：过分追求企业的利润导致现金断流，越是赚钱越是没钱

    B、控制措施1：利用“现金流量白象曲线”，进行成本管理

    C、控制措施2：“全程资金供应链”全景图与应用操作流程图

    D、案例与实践：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”休克

    第三部分：财务预算管控——财务规划与执行利益，比财务控制更重要

    放弃预算的成本观念，建立投资观念，预算需要自上而下，关注点放在行动措施和产出上，建立一对一的责任机制，谁预算谁对产出负责。

    第一节：预算增值措施——预算体现总裁的战略，钱投向哪里就在哪里增值

    A、增值障碍：高层在做预算的时候，把关注点放在了成本上而不是产出上

    B、增值措施1：建立一种让下属负责任的机制

    C、增值措施2：战略分解/预算作业的流程/预算支出的流程

    D、案例与实践：我的投入增值多少？——摩托罗拉某部门的每月预算报告

    第二节：预算控制措施——建立“三点一线”硬约束系统

    A、控制障碍：没有“一对一”的责任体系和检查体系

    B、控制措施1：配合预算体系确实执行应收帐款、库房、应收票据…等信用管理

    C、控制措施2：建立常态的预算分析会，进行差异分析、及时解决方案评估与流程实践

    D、案例与实践：沃尔玛、利乐包装——帮客户把生意做大，这才是好的选择