搭建合理构架、协调内部流程、塑造良性机制；

    针对销售特点、把握关键特质、贯彻因材施教；

    点点滴滴的观察、精雕细刻的培养、有的放矢的激励！

【时间地点】：2008年12月27日、28日·深圳

【培训对象】：企业总经理、主管营销的副总经理、市场或销售总监、具有管理和带队伍职能的大区销售经理、具有管理和带队伍职能的区域销售经理等。

【课程费用】：2500元/人（含午餐费、资料费、茶点费等；住宿费用自理）

【课程前言】：

商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，但是销售队伍却往往无法让公司和销售经理满意。销售队伍出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系，因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。兵法曰：“夫善战者，求之于势，不贵于人。”本课程从销售队伍的规划、培养、激励等方面入手，系统阐述如何打造销售队伍“整体势能”，帮助销售经理从“见招拆招、触景生情”式的管理，逐步走向系统和规范，进而打造出能征善战的销售团队。

【课程所针对的主要问题】：

    ·销售部、市场部、售前支持、售后服务、财务、物流等部门间的矛盾不断、问题层出，但又分不清是非曲直；

    ·公司的新产品不断推向市场，简单的按区域划分市场明显不行，那么是按客户群划分销售队伍，还是按产品划分销售队伍，好像都各有利弊，难以取舍；

    ·销售队伍的薪酬奖励机制时常令人头痛，如果是高底薪低提成，公司运行成本太大；低底薪高提成，又怕招不来好的业务员；

    ·只能凭感觉确定应聘者是否合适，自己看上的人在实际工作中令人大失所望，临时凑数的人却频频出单，最终挑起了业绩的大梁；

    ·一些销售人员的技能水平明显存在问题，可是自己亲自辅导了多次，当时效果还可以，下属也说“懂了、懂了”，可一到客户那儿，他自己的老一套又出来了，弄得自己哭笑不得；

    ·以往公司外请老师，也为销售人员提供了不少的培训机会，但有的课程文不对题，与公司的实际情况相去甚远；有的课程当时感觉不错，可是没过多久，讲的内容忘得差不多了、培训时的精气神儿也没了，一切又都是老样子了……以上情况反复出现，实在令人头痛；

    ·个别老业务员依仗着自己手里有客户、或是公司里面有关系，就话里话外的跟经理要条件，弄得销售经理左右为难；

    ·新人上手太慢，老人又有些懒散疲惫，弄得销售经理自己就象幼儿园阿姨，今天哄一哄张三，明天压一压李四，后天逼一逼王五，这样见招拆招的带队伍，别人看着没章法，自己也觉得很累。

【课程收益】：

    ·掌握有效设计并分解销售目标的方法；

    ·了解销售队伍薪酬和考核的设计思路；

    ·了解划分销售区域和客户群体的技巧；

    ·了解快速提升销售人员素质的方法；

    ·掌握系统培训销售队伍的方法和技巧；

    ·掌握激励销售人员的八种技巧。

【课程提纲】：

第一部分：营销组织设计与关键业务流程管理

本段课程从企业常见的内部营销配合失误的真实案例入手，强调整合内部营销组织的重要性，同时还将推出各种不同类型营销企业，其典型的营销部门的岗位设置和关键业务流程状况，以供学员参考和借鉴。

1、  销售队伍中普遍存在的问题；

2、  与销售管理结构有关的典型问题解析；

3、  如何通过组织优化推动市场策略执行；

4、  如何梳理直销企业中的关键业务流程；

5、  如何整合与销售密切相关的部门，提升公司的整体销售力；

6、  “大客户销售型”销售过程中的八个关键业务流程。

第二部分：销售队伍的规划与管理

本段的重点是如何规划和管理销售队伍，通过案例分析和主讲老师的经验分享，使大家能够把握规划队伍的核心要点，避免在市场划分、薪酬设计、管控风格把握等大的管理思路上出现偏差，从而为打造金牌销售队伍打下“结构性”的良好基础。

1、  到底是按区域、按客户群、还是按产品来划分销售队伍；

2、  销售模式的核心分类；

3、  销售队伍考核中的要点；

4、  四种典型的薪酬考核模式解析；

5、  销售队伍的整体管理制度设计；

6、  案例分析：销售管理体系改造过程中的关键点。

第三部分：销售人员的甄选

好的开始，是成功的一半；招聘对于销售队伍管理的整个过程来看，更是如此；在本段课程中，讲师会引用自己大量的一线招聘业务员的切身经历，与大家交流在档案分析、面试交谈、录用过程、试用期观察等关键环节中的应用技巧，并且还将提供一套行之有效的现场提问与分析模型，供销售经理们在实际招聘工作中参考。

1、  案例分析：不同销售模式对销售人员的典型要求；

2、  常用招聘渠道的优劣性分析；

3、  销售人员的典型岗位技能模型；

4、  案例分析：在面试过程中，销售经理的提问技巧、观察技巧和聆听技巧；

5、  了解应聘者的六个程序性提问；

6、  销售经理如何有效的向应聘者描述未来；

7、  案例分析：试用期间，对新人的观察与分析要点；

8、  整体甄选过程中，销售经理与人事部门的配合要点。

第四部分：销售队伍的系统培养

本段课程主要采取案例分析、现场演练和课堂讲述三种模式相互穿插结合的授课模式，重点剖析销售人员应当掌握哪些技能，如何使销售人员有效地掌握这些技能，在组织针对销售队伍的集训轮训时，应当注意哪些问题等。

1、  案例分析：销售队伍培训中的常见问题；

2、  现场练习：有效复制技能的方法；

3、  大客户销售代表的技能模型（CSP培训体系）；

4、  案例练习分析：有效培养下属的八个步骤；

5、  销售队伍的集训轮训要点；

6、  系统培训销售队伍中应注意的六个问题。

第五部分：针对销售队伍的有效激励

本段课程通过案例分析，意在使经理们既掌握基本的激励理论，又能够针对典型销售人员的表现，提出针对性的激励解决方案，并能够付诸实施；同时本段课程还通过探讨团队文化与销售经理领导风格之间的关系，使大家了解到，诸多不良团队现象产生的诱因，与经理平时不经意的领导行为有关；同样的道理，使团队摆脱情绪低谷走向巅峰的原动力，也掌握在销售经理自己手中。

1、  案例分析：销售人员工作积极性的周期性变化；

2、  研讨：激励理论在销售队伍管理中的应用；

3、  解析：使销售人员“不想走”的六个原因；

4、  解析：使销售人员“努力干”的八个方法；

5、  组合运用针对销售队伍的十种激励套餐。

【讲师介绍】：秦毅

北京师范大学心理学院管理与教育心理学硕士，北京大学光华管理学院营销管理专项MBA，国家注册咨询师，清华大学继续教育学院培训中心营销管理专项顾问，上海交通大学安泰管理学院培训中心营销管理专题讲师，浙江大学管理学院高级管理培训中心营销管理专题讲师，国务院企业家研修中心营销管理专题讲师，中国企业家联合会企业培训中心销售管理专题讲师，工业品营销研究院特聘讲师。

秦老师早在92年市场经济发展初期即开始历经销售、销售管理、市场运作、公司经营等方面的工作，因此，对国内企业销售模式的变化、销售管理方式的变迁、销售人员普遍心态、市场竞争环境及企业整体市场运作方式等，均有切身的感性认识，并著有《系统规划营销组织与业务》、《销售队伍的日常管理与控制》、《销售队伍的系统培训与激励》《入门期销售人员的系统训练》等多部专著。

秦老师早在96年即加入咨询及培训行业，并一直致力于“销售管理体系优化及销售队伍管理”专项，在从业十年的时间里，接触了大量的企业销售管理和相关培训的运作实例，特别是在以大企业、政府、银行、电信、海关、学校、医院、各类开发商等为目标客户群，如经营工业及配套用品、IT硬件设备及解决方案、商用车辆及工程机械、工程配套用品、企业服务解决方案、原辅材料等类型企业里，拥有大量的咨询及相关培训经验，提出了包括：“企业销售管理体系建设要点、销售模式的实践分类、大客户业务经理的核心技能模型、业务代表的特质要求、商用产品代理商的运营要点、销售费用平衡法则、销售经理的成长分析、企业营销系统的培训体系建设”等基于企业实践的多项成果，并成功参与并主持了诸如工商银行、建设银行、中国银行等商业银行、戴尔（中国）、微软（中国）、联想商用电脑、神州数码、方正科技、中国移动、中国网通、中国电信、大唐电信、东方通信、丰田汽车、日立建机、一汽解放、冀东水泥、大连实德、TCL电工、德国巨浪、锡柴、LS空调、复胜机械、太阳纸业、前程木业、精亚集团、迈瑞、泰科曼医疗器械、天康集团、华鹏集团、THK公司等百余家企业的销售管理咨询及相关系统培训项目，以及多家企业商用产品代理商的全国轮训。

源于长期的针对于销售队伍的管理改造和系统培训的经验，使秦毅先生能够做到“基于共性的个性指导”，即结合企业具体的销售模式和管理现状，提出针对企业销售管理体系和队伍建设的综合解决方案。

就目前国内的大多数企业而言，销售仍然是命脉，而针对企业整体销售过程的有效管理和针对销售队伍的各级培训，自然就成为了企业管理建设和人才培训的“急所”。秦毅先生愿以他的实践经验、理论体系和研究成果为基础，与合作公司密切配合，通过与企业的项目实践，为企业销售管理体系的稳步发展和销售队伍的系统建设而添砖加瓦。

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