时间地点：2008年1月25-26日（深圳）

培训对象：董事长、正副总经理与人力资源、财务总监现场演练

★培训费用：嘉宾席3800元/人（由于会场要做绩效方案，只限60人）

★解决常见企业难题：

1：为什么效率很高，产能很大，库存很多，就是交不出客户要的货？绩效机制设计上的错误导致整体上的绩效浪费，大多数企业中高层只关注最利己的策略而不考虑整体利益，事实上只有放弃对单方面最有利的策略，才能达到双赢或者多赢，这就需要机制上的设计。

2：效益差的企业都在博弈“假利益”，在改造绩效机制之前我们必须让中高层看到整体好局部才能好的真相，识破个体与整体利益冲突的假象，破企业内部围墙，突破各部门、车间、工段之间各自为重的协调之痛，实现中高层与老总一致利益基点下的处事原则和行为方式。

★四大核心解决方案：

P1 破解绩效黑洞
现金利润和整体利益至上 ?绩效问题：为什么绩效考核最终无法体现财务上的真正改善和飞跃
◆解决方法：正本清源-从财务及关联指标找到绩效问题的根源
P2 重构绩效指标
人单合一的绩效考核指标 ?绩效问题：为什么绩效考核带来局部与局部冲突，局部与整体冲突
◆解决方法：用企业家思维设计指标结构，整合内部资源实现外部绩效
P3 动态绩效管理
及时发布与沟通影响其行为 ?绩效问题：为什么绩效考核出现虎头蛇尾的现象，无法改变行为
◆解决方法：让中高层参与绩效设计，形成以绩效为核心的质询体系
P4 打造绩效环境
净化团队环境建立绩效文 ?绩效问题：如何解决既得利益者反对考核、混日子人对考核不敏感
◆解决方法：形成环境的激励和压力，建立自动对位的人才成长机制

★重要学习提纲：

第一模块：破解绩效黑洞——账面利润不等于真正赚钱，高效率背后是整体高成本

问题难点：为什么很多企业财务核算上是有利润的，却因为现金短缺而陷入困境？为什么没有实际销售上的增长，只要增加生产，成本就会降低，造成中高层及员工绩效很高，而公司没现金的局面。
措施：以现金利润和整体利益为考核基点，确保真正高绩效
◆第一节：真正高绩效是“现金利润”，而不是传统会计帐面上的“虚拟利润”
---第一步：突破绩效缺陷，运用管理会计，看财务由二维向三维转变
---第二步：突破绩效错误，库存不是利润，库存产品不能分摊固定成本
---第三步：突破绩效假象，打破虚拟利润中心（只要多生产就降低成本）
---第四步：以周期、库存、次品、损耗为指标，找出隐形绩效浪费
◆第二节：真正高绩效是整体利益与局部利益共赢，而不是牺牲企业成就局部
---分析矛盾点①：销售和生产因交货期问题，相互打埋伏、逼与反逼
---分析矛盾点②：在批量和非批量之间如何选择考虑成本、收益的矛盾？
---分析矛盾点③：为什么产能足够，库存高，就是产不出客户要的那个货？

第二模块：重构绩效指标——局部高效不等于整体高效，指标不平衡整体损失越大

问题难点：企业利益最大化的标准不是部门利益的总和，而是部门之间的衔接强度。只考核产能、销售额、计件工资等导致提前生产、备货，造成企业处处瓶颈的假象，部门各自为政，没活找活干。
措施：打破内部围墙从流程分解指标，确保整体绩效最大化
◆第一节：真正高绩效是基于价值流设计关键考核指标，而不是战略分解到组织
---案例分析：海尔从“流程再造”到“人单合一”（快速响应的绩效系统）
---第一步：打破企业内部的围墙，建立企业内部供应商与客户的关系
---第二步：画出从客户接触到采购的流程价值流现状，打破以组织为中心
---第三步：找出工序和工序间的隐形浪费（交货率、库存、次品、成本）
◆第二节：真正高绩效的指标设计要突破整体与局部矛盾，不断打破制约瓶颈
---第一步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数（赚钱能力）
---第二步：测算各个工序的标准指标，库存以控制为主考核为辅（刹车系统）
---指标设计考虑：以有效产出为中心，放弃片面的成本观，做大效益口

第三模块：动态绩效管理——考核的目的不是发线，而是通过改变行为来改善利润

问题难点：很多企业工作一忙就把绩效管理扔到一边，管理者认为这是人力资源部做的事。但绩效不是考核出来的，指标不是为了发钱用的，而是用来驱动和纠正人们的工作行为，从而达到高绩效的目标。
措施：把考核作为自我激励方法，把竞争作为自我施压手段

◆第一节：把参与和沟通贯彻绩效管理的始终，人们愿意改变但不愿意被改变
---第一步：注重改造前的思维转变，让他们看到改造对整体对个人的利益
---第二步：各种指标设计要以实际标准作为参考，逐步改进
---第三步：考核过程要注重沟通，做到第三方数据采集的公正
---第四步：向优秀人员购买改善指标的方法，一次性支付奖励，推进标准化
◆第二节：建立绩效果驱动系统——把所有聚光灯打到他们身上
---措施一：定时检查——建立每周、每月绩效进度和会议质询系统
---措施二：传播信息——依托绩效秘书群，建立强大的传播系统，让中高层透明
---措施三：分享感受——推崇最佳实践，并用备忘录总结沉淀到流程中
---措施四：及时激励——迅速的表明立场更有利于复制推广积极的行为

第四摸块：打造绩效环境——利益无法解决一切，无人可用背后是绩效环境的失败

问题难点：创业激情消失，创业元老变成阻碍公司发展，有些人花很多精力金钱请进来又无法用。

问题难点：为什么你知道他不行，但你不得不用他，而新人进来很难生存，下面人更不行？
措施：净化人力资源环境，打击阻碍者，选拔长期事业伙伴
◆第一节：以实现未来目标为长期利益分配的基础，建立鲜明的人力资源环境
---案例分析：一个不能为自己组织培养领导人的团队是没有生命力的团队
---第一步：引进绩效文化——创始人做旗帜，演绎商业故事
---第二步：战略层面建立归属感，强化核心团队个人的成长战略规划
---第三步：好文化是利润，坏文化是成本——阐述、提炼、宣导
◆第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准，摆脱受制于人的困境
---案例分析：都江堰治水——逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
---第一步：建立新的人力资源观念——流水不腐，户枢不蠹
---第二步：建立人才招聘与淘汰通道比招聘与淘汰本身重要
---第三步：建立人才晋升和轮岗通道比选拔和培养本身重要

主讲专家：杨发文教授

◆ 权威的企业运营管理专家，长期致力于绩效管控与精益改善的研究；现任维新中国管理研究院高级管理顾问，维新精益管理技术咨询有限公司首席专家。
◆长期实践绩效评估与精益改善工作，为LG沈阳、武汉超凡家具、黑龙江日报社、深圳金谷园等十几家企业提供管理咨询服务。

客户评价：
    以前考核方式确实提高了效率，但是经常是库存很多，客户要的家具却无法按时交货，最后库存处理了，订单也丢了，频繁开部门协调会没用，大家都以部门利益、车间利益考虑，都提前生产备货，搞的处处是瓶颈。经杨老师调整绩效考核方式后，这些自动改变了，销售部也不慌报交货期。真是怎么考核，下面就怎么做，考核错了，你怎么指导累死都没用。——武汉超凡家具有限公司总经理  叶怀斌

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