《华为的世界》作者吴建国亲临讲解：华为的HR管理实践―绩效管理/任职资格/股权激励

培训时间：2007年12月22-23日  培训地点：北京

培训费用：2800 RMB/人 （含：两天培训、会议资料、午餐、茶水）

华为的“万人辞职”事件，再次把公众的目光聚焦在其人力资源体系上：是不当之举，还是高瞻远瞩？

华为，在向世界级企业迈进的过程中，用了十余年的时间，投入巨额学费，来建立和实践一个卓有成效的人力资源体系。它成为缔造一个个华为神话最有力的发动机和保障器。它的成果是三大基石：绩效管理、任职资格、股权激励。它所收获的快乐和痛苦几乎成正比，而这些宝贵的经验和教训，都值得中国其他企业学习和借鉴！
          
华为是如何管理人、考核人、激励人，如何真正实现人才的优胜劣汰，如何从机制上最大限度确保公司目标的实现？本期5&5培训团购，特别邀请原华为人力资源副总、著名畅销书《华为的世界》作者吴建国先生，现场为您全面解读华为的HR管理实践！

【课程目的】

★ 全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临的问题与解决之道；
★ 剖析华为等中国企业实施任职资格的成功案例；
★ 解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。

【课程特色】

★ 基于在华为六年的亲身经历和对华为十年的持续研究；
★ 基于对中国30多家成长型企业的问题诊断和案例分析；
★ 以业界管理实践的标杆数据，与学员企业的实际状况进行   对比分析；
★ 让别人交过的巨额学费，给自己的成长带来效率。

【课程大纲】

第一模块：绩效管理

一、绩效管理为何“知易行难”？

◇ 中国企业绩效管理发展的基本阶段/ 绩效管理在中国企业的实施难点
   案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
   问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素

二、绩效管理中的责任定位

◇ 公司领导在绩效管理中的作用/人力资源部在绩效管理中的职责定位
◇ 各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体

三、绩效目标体系建立中的疑难问题

◇ 目标如何层层分解？/衡量标准与权重的确定 /目标“量化”的神话与误区
◇ 职能部门目标设定的不解之谜/ 绩效计划与分段目标的确定
   案例分析：从部门目标到个人目标    案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务
   案例：人力资源部的目标设计？      案例：目标调整的“刚中带柔”

四、有效推动绩效管理的实施

◇ 绩效管理推动的关键步骤 / 绩效管理体系的持续改进
   案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲   案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
   案例：华为绩效管理体系的持续优化措施
   案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
   问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？

第二模块：任职资格

一、职业发展通道设计

◇ 职业发展通道设计模型： 案例：华为的“五级双通道”

二、任职资格标准的设计

◇ 标准设计的基本方法：
   为什么“基于行为的标准”才是有效的标准/行为标准设计的难点
   案例：区别“行为标准”与“非行为标准”/标准设计的三种基本模式/演练：行为标准模拟设计
◇ 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
   案例：某著名企业管理者任职资格标准模型   演练：技术类员工任职资格标准模拟设

三、资格认证

◇ 初次认证与周期性认证   ◇ 资格认证的基本步骤

四、任职资格体系的典型应用

◇ “竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准/ ◇ 职业发展规划——企业梯队建设计划
◇ 基于任职资格要求的培训体系设计 / ◇ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
   案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化

第三模块：长期激励

一、长效激励的关键作用

◇ 核心人才激励的整体解决方案  管理实践：从治理结构的发展看长效激励  
   案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇ 股权激励与期权激励的特点分析  问题讨论：微软为何改期权为股权？

二、长效激励的方案设计

◇ 期权设计要点  案例：某高速成长型企业的期权设计
◇ 限制性股权的设计要点  案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
◇ 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道

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