时间地点：2009年6月18-19日 上海
课程费用：3280元/人 (含授课费、资料费、证书费、午餐等)
培训对象：薪酬管理人员、人力资源经理、主管、总经理
培训专家：曹伟慈
人力资源管理咨询顾问，原惠普公司大中华区薪酬福利总监。
1985年九月加入中国惠普公司，具有九年员工教育经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训和教育高级顾问，惠普公司大中华区薪酬福利经理兼中国惠普人力资源运营经理等职务。
1985年- 1994年11月 主要在员工教育与发展方面，设计员工发展道路图，员工与经理的培训模式与框架，建立了员工学习中心。设计，开发有经验员工的课程。讲授有关经理管理课程。
1995年3月-1997年2月 先后为惠普公司在上海新组建的两家工厂及软件中心设计薪酬管理框架，各项薪资，福利政策和管理流程
1997年3月- 9月 作为惠普公司亚太区职位管理项目组成员修改与设计亚太区职位评估体系并设计了经理培训课程
1998年4月- 1999年5月 在全球总部与亚太区领导下进行中国惠普公司与安捷伦公司的拆分并协助建立安捷伦公司薪酬管理体系，成为在亚太地区14个国家中第一个成功完成组织分离的国家。
2002年4月- 2003年5月 领导并出色完成中国与香港地区惠普公司与康柏公司的薪酬管理整合，设计了独特的员工薪酬整合策略，受到亚太地区的奖励。
2003年3月- 2004年2月 根据总部要求，领导人力资源部设计并成功实施“中国人力资源计划”有效地支持了惠普公司总部的“在华业务发展计划”需求。
自2001年以来为保险公司等全国多家企业提供有关绩效管理, 整体薪酬解决方案设计,企业内训及咨询服务;
2004年与2006年应国家劳动部邀请, 为企业薪酬体制改革项目评估委员会评委.
自2001年起至今在HP 商学院任讲师
2006年为厦门德国公司提供人力资源咨询服务，建立绩效薪酬体系并完成新旧体制的转换与对接，培养薪酬管理人员。
曾服务客户：爱普生（中国）、兰蔻（中国）、艾默生网络能源、中国东方航空、宝钢股份、协鑫（集团）、中国大地财产保险、浙江杭萧钢构、华能国际电力、上海欧华学院、上海交大奥杰学院、交大昂立教育基地、上海市劳动局培训中心、上海光大国际会展中心、中国海洋石油、华东电力、“乐购”连锁超市、上海浦东国际集装箱码头、中国联通、富国基金、东吴证券、盛融投资、中外运－敦豪（苏州）、上海微电子装备、上海有线网络、东电电子、欧美环保、麦格纳唐纳利、青岛啤酒（上海）、新锦江宾馆、国际和平饭店、中国银行、杭州西子奥的斯电梯、日立（中国）、富士通（中国）信息系统、UFJ银行（中国）、JVC（中国）、嘉华（中国）投资公司、上海锦江集团、上海震旦集团、上海家化集团、上海东汇集团、均瑶集团、横店集团、佳通集团、正新橡胶、大众汽车、中国人寿保险。
课程背景：
本课程主要针对当前在全球性金融危机环境下，企业薪酬面临在成本方面的巨大压力与挑战，坦白地说，就是在紧缩开支时，HR拿出什么方案可以帮助公司管理层度过难关？对于HR来说最大难度就在于，即使在困难时期也不能挫伤员工的工作积极性，以至影响到企业绩效达标。因此提高对成本规划的技能，以及为企业出谋划策应对成本压力至关重要。然而，当前薪酬管理普遍存在的问题是对成本规划基本要领缺乏正确认识和应用，在设计上舍本求末，甚至不能保证分配制度的基本公平性。因此在课程内容设置上针对这些现实问题特别加以分析与澄清，使企业能够建立一个健康成长的基础。
培训收获：打好基础工程，在建立公平与激励机制的平台上，有效规划薪酬成本，发挥成本最大效益，帮助企业应对成本紧缩时期压力。
内容纲要：
一、 公平与激励的分配制度是一切策略的基础
问题与困惑分析
明确你的价值主张
了解你服务对象的期望与标准
“同工同酬”做法是否公平合理
怎样才能拥有一个公平与激励的分配制度
建立绩效型薪酬体系和运行模式
薪酬设计的依据是什么
小节自我测评
二、 薪酬成本规划
问题与困惑分析
明确整体薪酬成本的组成
三要素：固定薪资，可变薪资，福利计划的特点，目标与功能
薪酬总额与现金总额包含什么
应用这两种市场数据规划企业成本对你的影响是什么
什么是薪酬核心成本，人力成本
划分核心成本的现实意义
福利计划设计原理
案例分析
可变薪资的激励方案与设计
练习：划分核心成本
计算核心成本
改变核心成本内容
小节自我测评
三、 薪资架构设计
职位分析与职位架构
市场调查流程
目标市场定位与成本控制
三点定位法
薪资架构要素
带宽设计及原理
级差设计及原理
新老员工的薪资政策
升级，降级薪资政策
全面分析报告
练习：
设计一个职位族的薪资架构
小节自我测评
四、企业处于不同时期的薪酬成本控制策略
正常运行时期
开支紧缩时期
财政赤字时期
课程总结 |
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