时间地点：4月24-26日   上海

学习费用：3800元/位(包括培训、培训教材、赠送薪酬设计软件一次注册、三天午餐、以及上下午茶点等)

认证费用：中级600元/人，高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
 
培训对象：董事长、总经理、执行总监、人力总监、行政总监，薪酬、绩效经理、薪酬、绩效主管及企业营销中高层管理人士。

课程目标：
  帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
  帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励作用，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理。
  学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法。
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡。
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

师资背景：
　　张守春（Andrew Zhang）先生---3E薪资设计创始人。留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2006年十大杰出培训师、被“中国人力资源开发网”评为 2007年度最十佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。
　　2005年，张守春加入中国企业培训网，专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。张老师曾担任的人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。
　　张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，涉及多种行业，深谙国内企业薪酬设计的误区和困惑。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡“3E薪资设计”。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为“实际课程比期望的还好”，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。

　　 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
 
培训内容：
薪酬体系设计主讲：张守春　（4月24日 ）

特别说明： 提供学员以“3E薪酬设计软件正版”进行练习，并赠送注册安装一次，需要自带电脑, 提供测评要素两套。
第一部分 付薪哲学
　　薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？公平还是激励？
　　如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

第二部分 薪酬体系设计的三个公平
　　什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么
　　外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误
　　公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
　　衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
　　四十分钟电脑实际演练：如何做岗位测评及职级图设计
　　四种衡量岗位价值方法
　　选择岗位测评要素的三个原则是什么
　　岗位测评的六个步骤是什么
　　如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
　　职位分级（职级图）如何做，技术、管理等岗位薪资序列如何设计
　　职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
　　岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
　　岗位测评注意事项和常见问题

第三部分 企业薪酬体系设计
　　一个小时实际电脑操作演练：如何设计一个公平合理的薪资级别标准（用计算机演练，携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企 业自身实际情况的新的薪酬体系）
　　一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
　　如何把企业的薪资水平与市场曲线相比较，并用市场薪资水平指导企业薪资级别标准的设计
　　各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
　　两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么

第四部分：如何充分发挥薪酬的两个激励
　　在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”
　　如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪
　　解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
　　解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
　　薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
　　给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
　　年度调薪矩阵的设计
　　如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
　　如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
　　如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

案例演示：
　　张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解

绩效管理　　主讲：蔡巍 （4月25-26日 ）　
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么不愿意做第一名？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

三．建立KPI体系的方式方法
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；

五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

八．确定目标——KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；

九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

    ==报名咨询==

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    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）