《全面绩效管理与绩效考核》   主讲：刘秋华（1月15日 周五）

第一讲：剖析绩效问题：四大前提工作不到位

第一节：绩效管理中问题的提出

第二节：问题产生的关键要素分析

1、对绩效管理认识不清（两大认识误区）

2、基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）

3、管理工具设计不科学（六大地方设计不严谨）

4、绩效管理功能体系尚未建立起来

第二讲：确立绩效模式：诊断企业现状，精准设计绩效模式指标

第一节：企业现状诊断

第二节：精准设计绩效模式、指标

 1、目标管理

 2、基于战略的KPI的提取

A、根据部门职能及岗位职责设计关键考核指标（KPI）

 B、根据计划目标设计关键考核指标（KPI）

 C、根据存在的关键问题及内外客户期望设计关键考核指标（KPI）

 D、根据企业文化/职位胜任力设计行为/态度关键考核指标（KPI）

E、运用鱼骨图、头脑风暴法提取KPI（案例练习）

3、平衡计分卡在实践中的变通使用

A、平衡计分卡如何充当充当战略工具、考核工具、沟通工具？

B、平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系

C、平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”？  

◆ 案例：某企业的个人月度考核、年度考核系统及中高

级管理人员考核体系

第三讲：持续绩效管理：考核的目的不是发钱/扣钱，而是通过改变行为来改善绩效

第一节：把参与和沟通贯彻绩效管理的始终

第二节：建立绩效驱动系统

A、如何准备工作绩效考核面谈；考核面谈反馈内容；

绩效面谈的技巧

B、如何与业绩优秀、差、一般等各类绩效类别的员工作绩效面谈

第四讲：构建绩效文化：利益无法解决一切，人心涣散背后是绩效文化的失败

第一节：建立以业绩和能力为导向的鲜明的绩效文化

第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准

《员工关系管理与劳动法规实务》    主讲：韩智力（1月16日 周六）

一、我国当前劳动关系与用工的三个基本特征

二、新法律背景下的劳动关系走势与管理要求

三、企业用工管理的关键环节和核心问题

四、员工入职管理的风险类型与预防措施

1、新法中关于劳动合同订立的规定

2、企业用工的三种模式及事实劳动关系认定的要素

3、劳动合同期限的规定企业应对思路

4、劳动合同中必备条款的理解和制定

5、试用期间的工资待遇与运用

6、试用期的合同解除操作

7、员工入职风险的典型案例分析

五、员工在职期间的管理方式与冲突管理；

1、新法关于企业规章制度制订的关键点与操作

2、企业分立合并的合同变化与履行

3、劳动合同变更要求与员工内退操作

4、培训及服务期协议的关键条款有哪些

5、保密和竞业禁止的范围、期限、领域

6、劳务派遣与小时工的日常管理

六、员工离职管理风险类型与管理应对；

1、员工辞职类型与应对措施

2、员工违纪辞退的三个要件与案例互动

3、生病员工的管理与辞退

4、不合格员工管理与离职

5、合同终止的理解和操作

6、离职手续办理与经济补偿金支付

七、新形势下的企业用工策略与基础工作。

《全面薪酬体系设计与规划》    主讲：赵磊（1月17日 周日）

第一单元：薪酬理念和薪酬结构

1、薪资结构的定义；薪酬包括的内容；

2、岗位工资、绩效工资、技能工资、福利工资

3、职务薪酬制/年薪制；技术/能力薪酬制；

4、薪资报酬与福利的定义、概念、种类和作用；

5、薪资、福利及薪酬体系的构成比例；

6、财务性报酬体系和非财务性报酬体系；

7、福利体系的构成

第二单元：薪酬设计核心技术之一：职位分析

1、薪资结构设计和规划；设计的原则和设计流程；

2、薪资结构设计要素；建立科学的薪酬体系的步骤；

3、职位分析的目的、因素；流程；

4、职位说明书范例；

第三单元：薪酬设计核心技术之二：职位评价

一、职位评价概述

★职位评价的目的、流程、内容、要素、原则

二、职务评价的方法与实施步骤

★职位评价的方法

1、职务排序法、归类法、因子比较法、因子计分法

★职位评价的各种方法比较及优缺点分析

★最新职位评价软件系统介绍

★职位评价实战演练

第四单元：战略性薪酬设计

1、薪酬管理的流程；薪酬管理与变革；

2、阶段式与宽段式薪资结构设计；

3、如何应用岗位评价分值调整薪酬结构；

4、有效的薪资管理和人力成本控制方法；

5、如何应用延期支付和合理避税；

6、如何有效使薪酬与绩效契合；

7、薪资管理最新方法和工具介绍；

8、企业的整体报酬系统；有效率的报酬策略；

9、年功报酬价值观与职位报酬价值观的差异和优劣；

10、策略性薪资观的价值模型；

11、薪资管理趋势及市场薪资调查；

12、如何确定公司之薪资政策线？

第五单元：薪酬案例分析

《人力资源战略规划》  主讲：崔翔（1月30日 周六）

一、人力资源战略规划的意义和重要性

二、人力资源战略规划前的准备工作

三、人力资源战略规划的程序和步骤

1、人力资源战略规划是谁的责任

2、预测未来的人力资源需求

1) 确定完成组织目标所需要的人员数量和类型

2) 收集和分析各种信息

3) 预测人力资源的有效供给和未来的需求

    3、筹划供给与需求的平衡

1) 根据企业内部的经营方向和经营目标

2) 企业外部社会和法律环境对人力资源的影响

3) 人力资源的战略计划为何一般为两年以上

4) 战略规划的稳定性和灵活性的统一

    4、制定能满足人力资源需求的政策和措施

1）如何制定人力资源战略计划

2）如何进行企业人力资源规划预算和报批

3）人力资源战略计划的表格

5、采取各种措施以获得所需要的人力资源

6、评估规划的有效性并及时进行调整、控制和更新

四、制定战略计划过程中必须注意的几个方面因素

     1、国家及地方人力资源政策环境的变化

◆ 外部环境分析方法、行业情况、竞争对手情况

2、企业内部的经营环境的变化

1）规划与计划的关系与整合

2）目前人才状况如何调整达到未来人才要求

3、估算人才时应该考虑的因素

1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才

2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才

3）因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规模的扩大而所需要的人才

4）企业文化的整合并揉进企业文化特色

五、重视企业人力资源的战术计划和具体方案

1、招聘计划

1) 计算各年度所需人才

2) 计算考察出可有内部晋升调配的人数

3) 确定各年度必须向外招聘的人才数量

4) 确定招聘方式；寻找招聘来源 

5) 对所聘人才如何安排工作职位

2、辞退、晋升

4、工资福利政策

5、防止人才流失

6、人才培训计划

1) 培训计划的设定方法

2) 新进人才培训计划、专业人才培训计划

3) 部门主管培训计划、一般人员培训计划

4) 人才选送进修计划

7、考核计划、激励计划

六、案例讨论和问答沟通

《企业组织结构设计》    主讲：崔翔（1月31日 周日）

一、企业组织设计概述

1.现代企业组织设计的涵义、内容、特征

2.现代企业职能机构的转型

二、组织设计的必要性

三、组织设计的原则

（1）目标管理原则、权责对等原则

（2）统一指挥原则、灵活精简原则

（3）效率效益原则、管理宽度原则

（4）目标明确原则、分工协作原则、弹性适用原则

四、部门职能的设计和分解

1.现代企业职能部门设计的意义

2.关键部门职能设计的要求：无重叠、无交叉、无冲突、无遗漏

3.企业关键部门职能设计的各种类型

1）直线型组织结构

2）职能型结构

3）直线职能型（直线职能型组织结构）

4）事业部型（产品事业部型、地域事业部型）

5）矩阵型组织、混合型组织结构、网络型组织

4．组织结构图的设计技术

（1）如何使用组织结构图？

（2）如何确定部门职能？

（3）组织设计和部门职能分解技术：AMPES工具

（4）如何解决个部门之间职能重叠、遗漏、交叉、推逶的老大难问题

（5）公司部门职能的实际诊断和分析

（6）十余家企业的组织结构设计咨询案例分析

五、组织结构和部门职能的未来发展趋势

1.“人治——法治——文治”与部门职能的关系

2.企业基本管理体制的几种变形

3.组织结构设计过程中的常见误区和不规范现象

4. 部门职能综合化、网络化、虚拟化的发展趋势

5．优秀企业组织结构设计和调整的案例分析

六、案例讨论和问答沟通