| 增长模式 | 模式核心要点 | 核心条件 | 实施难点 |
| 品牌惯性扩张模式 | 依托于强势品牌形象快速全国化； | 优势品牌形象 | 1、一般品牌不具备此优势； 2、多为面上招商，（受到区域品牌的阻击）真正能够启动市场的并不多见； |
| 传播拉动模式 | 依托于资本优势进行前置性传播投入，强力拉动市场； | 资本优势 | 1、资本要求高； 2、传播机会已不明显前； 3、资源前置性投入风险大； |
| 中心城市突破模式 | 集中资源聚焦于中心辐射性城市市场，进行前置性资源投入，凭借资源聚焦优势从中心市场突破并向周边辐射，逐渐形成由点带面的扩张效果； | 资源聚焦并前置性投入； 进行中心城市区域深耕的系统能力； | 1、资源前置性投入风险大； 2、中心城市市场启动难度越来越大； 3、区域名牌纷纷复兴，反击力量异常强大； |
| 低成本区域深耕模式 | 凭借企业低成本优势，以“高利润、高操作空间”为核心优势，以资源聚焦策略实施区域深耕，随之进行区域滚动开发； | 低成本优势 | 1、具备低成本优势； 2、区域深耕的娴熟技巧； |
| 大区域买断模式 | 依托于一定的品牌优势/样板市场优势，或凭借企业传播支持，吸引全国性或区域性优势客户实施品牌买断经营，充分利用社会资源实施快速全国化； | 一定的品牌优势/样板市场的号召力、或传播支持 | 具备一定的品牌优势/样板市场与传播资源； |
| 品类细分扩张模式 | 品牌本身具有品类差异性，凭借品类差异性定位于某细分市场，获得细分市场的局部优势； | 品类差异性 | 1、 具备品类差异性； 2、定位迎合或培育一种消费形态； |
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优化产品结构仍须抓住市场机会价位区间。后危机时代，机会性区域市场将越来越少，而机会性价位区间将一直存在。如300~500元次高端价位区间的机会凸现，茅台、五粮液的不断提价，培育了500元以上的高端价位，区域酒厂在200元以下谋发展，一些二线名酒、地方名酒迅速提升价位火开发新品，填补了价位空白，且增量非常明显，未来3~5年内该价位区间将成为主流价位。 渠道下沉巩固区域为王 渠道下沉喊了很多年了，但真正“潜水”得不多，潜下去的品牌都必然获得了成功，后危机时代渠道下沉具体表现为三个方面： 1、网络下沉到县级市场 县级市场的机会已经被越来越多的品牌所发掘，他们都开始选择将网络下沉，操作经济水平比较高的县级市场。比如古川纯粮液在江苏盐城就是采取了主战县级市场，继而围攻地级市区，年销售额超5000万以上，就是很好的案例，在苏南经济发达地区，很多品牌都已经下沉到乡镇市场一级，收效相当明显。 2、向渠道要效益 酒店渠道的带动性减弱，导致过去酒店渠道亏损，商超和流通渠道赚钱，堤内损失堤外补的方法已不适应危机时代的市场环境，而复合渠道模式将受到厂家的青睐，渠道操作层面要强不要大。 3、厂商关系更加紧密 松散型厂商关系已然不适应高强度区域竞争，紧密型厂商模式将受到越来越多品牌重视并付诸实践，直分销模式的实质就是厂商合作模式，厂商具体分工相当明确，极少存在相互推诿的问题，特别在市场投入上，这是很多厂家不愿意主动和经销商提及的敏感话题，但要将市场做深做透，资金投入是个谁也绕不过的坎，直分销通过明确分工、投入，设计符合市场投入模式的价格体系，让厂商各适得其所，华南市场百年糊涂采取该模式获得空间成功。 内置式培训提升营销执行力 酒水行业由需求性增长全面进入竞争性增长，市场面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因，这完全取决于营销组织的执行力。但是我们经常看到这样的情况：企业制定了较为合理的营销策略，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。 策略的达成，执行力是关键！有人说，80%策略+100%执行>100%策略+80%执行。 多数酒企的营销组织现状不容乐观： 1、大部分人员是老企业留下的人员，文化素质不高，缺乏系统的培训和管理，而企业只重使用，不重培养；只重眼前，不重未来。 2、营销管理的无序化，导致部分人员持有观望的姿态，见风使舵，在一定程度上存在拉帮结派现象，严重违背了公平、公正的原则，排挤新进员工。 由此可见，建立实效的培训体系是提升执行力的源泉，营销队伍的培养源于以下两个途径: 培养：通过营销培训，逐步形成市场管理、操作观念与专业能力，并最终在样板市场或重点市场的实际运作中提升实战能力； 引进：进一步形成销售组织的开放、包容文化，不断招募社会优秀酒水营销人才，特别是具有市场运作观念与经验的人才。 其实，很多酒企业曾经重视培训，但都是由热度没有长度，效果却不是很明显，原因有三： 第一、没有摸清销售人员的培训需求，并根据需求来确定培训专家，最终导致“鸡同鸭讲”的无效局面； 第二、没有专家评估体系，无法找到有实效培训专家，很多培训会变成故事会，培训结束之后，销售人员脑袋里装着的问题还是问题，大多数的培训都成了“讲起来激动，听起来心动，做起来盲动”的无效培训。 第三、快餐式的培训，企业希望通过一两次培训或一两个专家就能将销售人员的能力提升起来，比较急功近利。 因此，企业需要建立系统的周期性的制度化的培训体系才是良策，但凡外资快销品企业都有自身的“营销学院”： 1、建立对口的培训部门，招聘专业的专职培训师，针对自身的行业特点、真实需求、周期性进行系统培训，并编制培训教材，让销售人员有个慢慢消化、领悟、提升的过程。 2、不定期外聘行业知名营销专家或实战职业经理人进行专题培训，拓宽视野，增强可借鉴性。 现在流行一种内置式培训机制，对企业内部培训机制进行了变革，众多酒企可以导入加强培训短板： 1、采取“师带徒”、“好带差”的一对一帮扶培训模式。让优秀人才言传身教、潜移默化在实践中让销售能力较弱的人员得到真正地提升。 2、对一对一帮扶的培训师进行业绩考核。通过帮扶培训，业绩得到提升的被帮扶销售人员，培训师将得到一定程度的奖励，反之，扣除培训师一定的绩效工资。通过考核的方式激励一对一帮扶培训的切实执行，让培训真正实效。 
