中国集团管控公开课——实战之战略《母子公司管控》《风险内控管理》
国内唯一针对集团总部高管设计的课程 国内首家全面而系统的集团管控课程 国内独家为集团企业提供外力服务的单位
随着世博会、奥运会的成功举办，中国人再次向世界人民展示了千年的智慧，就在世界500强齐聚中国的同时，与时俱进的中国企业家也将眼光聚焦在国际市场，在深入分析并学习世界五百强先进管理模式的同时，也在不断的探索适合中国国情的商业模式，最近几年，集团化企业和正在步入集团化的企业的管理方式及总部定位成为集团企业关注的焦点。如何使企业在更加激烈的竞争和全球化进程中保持业界地位、并以较高的速度平稳扩张成长，成为企业家们必须面对的课题。
企业在走向强大的过程中必须关注两大领域，一是高科技，二是在资本市场的运营。谁能在新一轮的资本竞争中抵御风险、获得胜利，谁就将掌握未来的财富，获得巨大的成功。 “集团管控”、“母子公司管控”、“资本运作”这些词汇可说是当今最受关注的词汇，同时也显示出市场对这一领域的极大需求。我们针对高端人群在这方面的需求，精心设计出高级集团管控必修课程，帮助企业高层管理者人士深刻了解这一领域的基本知识、最新动态和专业实践。

时间地点：2011年5月20-21日  中国人民大学西门汇贤大厦

适合参加人员：本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团管控。以下相关人士可参加：董事长、董事、监事 、总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、投资、战略、人力资源、财务、审计、品牌等职能部门负责人、其他相关高级管理人员。

学习费用：（费用含三日学习费用，讲义）
（1）12800元/人；1-3人（含3人）
（2）12000元/人；4-10人团报（含10人）

学习安排：
2011-5-20  8：30~9：00  开 学 典 礼
2011-5-20  9：00~17：00  《母子公司管控》  白万纲  中国人民大学 
2011-5-21  9：00~17：00  《集团企业风险内控管理》  杨有红  中国人民大学
  18：00-20：00  讲座沙龙  峰尚圣宴318室 
2011-5-22  9：00~12：00  《集团企业风险内控管理》  杨有红   中国人民大学

【讲师介绍】
·白万纲：华彩咨询集团董事， 曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。
    个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。
·杨有红：北京工商大学商学院院长、博士生导师、北京市高校教学名师；中国社会科学院兼职研究员、哈尔滨商业大学兼职教授、赣南师范学院兼职教授；中国总会计师协会常务理事、中国会计学会财务成本研究会常务理事；中国注册会计师。
    个人专著：《资产重组会计》、《企业内部控制框架——构建与运行》、《金融工具会计》、《企业内部会计控制系统》等。
【课程价值】
■ 灵活的模块制课程设置
根据学员自身需要，既可以选择全部模块内容学习，也可以选择其中几个感兴趣的模块内容。
每月一个模块课程，学员可以随时插模块学习。
■ 针对市场热点需要精心设计
本课程根据市场热点需要，较全面地涵盖集团管控方面的相关内容，能够使学员在完成全部模块学习后获得较综合的集团管控方面的知识和经验，提升集团管控领域的操作性。
■ 名师大师加专业人士的超强师资
本课程师资以人大的知名教师为主上讲台并结合社会权威企业培训机构实战教师为基础，邀请资深专业人士联合授课，力争使学员既能获得深度的理论知识，又能获得大师亲传和资深人士的实际操作宝典。
■ 高效灵活教学企业高管平台
本课程是针对企业高层管理者开设的课程，不仅有理论知识讲授，还有丰富的行业经验交流，旨在引领学员不断洞察时势和完善管理技巧，真正成为具备全球视野、富有创新精神和社会责任感的商业领袖，同时构建强大的总裁级人脉网络。

【课程题纲】
《母子公司管控》题纲
1、关于集团管控体系
1)  关于集团型公司
2)  中国企业发展的内在规律探索
3)  内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
4)  外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立
5)  集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理
6)  集团组织体系整合
7)  总部建设
8)  子集团,事业部建设
9)  孙公司建设

2、管控的各个条线(分系统)
1)  集团战略执行的重点在于战略管控（制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理）
2)  财务管控（成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理）
3)  人力资源管控（母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理）
4)  企业文化管控、审计管控
5)  运营管控：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控

3、管控的运作机制
1)  管控能力需要系统,自觉的建设
2)  集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理）

4、管控体系设计七步法
1)  集团诊断
2)  集团战略梳理
3)  管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)
4)  管控体系-跨层次治理,控制,管理
5)  基于管控流程的集团组织设计与分权界面
6)  支撑管控的内控与风险管理体系
7)  管控实施体系的深化设计

《风险内控管理体系》题纲
一 、内部控制的基本思想
二、风险管理与内部控制规范体系
三 、《内部控制框架》与《风险管理框架》的区别
四、内控要素
五、集团公司内控环境梳理
六、风险评估
七、控制活动 
八、信息与沟通
九、集团内部监督与内控评价
十、案例分析

【报名咨询】

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