任何想在当今残酷的商业环境中脱颖而出的公司，都必须首先解决一个问题，那就是：虽然大家都知道学习能力决定着企业成败，但是大部分人并不知如何学习，尤其是那些被认为学习能力很强的人往往并不擅长学习。比如在现代企业中担任关键领导职位的专业人士，他们通常拥有良好的教育背景，努力上进并富有奉献精神。
大多数公司在寻找出路时都困难重重。不仅如此，很多公司甚至对自身的学习困境浑然不觉。这是因为人们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。因此，在尝试成为学习型组织过程中，公司很容易犯两个错误：大部分人对学习的定义过于狭窄，仅将其理解为“解决问题”。因此，人们关心如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要，但持续性学习必然包括自我反省。他们需要认真反省自身行为，找出自己无意间对组织造成负面影响的行为，然后做出相应改变。尤其需要指出的是，主管和员工必须认识到，定义问题和解决问题的方式本身可能就是问题之源。
哈佛商学院教授克里斯•阿吉里斯创造了两个词用以区分两者的重要差异：“单环”学习和“双环”学习。
举一简例：单环学习类似一个自动开关的恒温器，一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。如果一个恒温器会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”这个问题，并尝试寻找性价比更合理的温度设置，这种方法就是双环学习。
高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟，获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但具有讽刺意味的是，这些优势正是专业人士在双环学习方面极其蹩脚的原因所在。
这些专业人士几乎总是诸事顺利，很少经历失败。因为很少体验失败，他们就不知道如何从失败中学习成长。因此，任何时候，只要单环学习战略失灵，他们就会立刻变得充满防御性，抵制批评并将指责的矛头对准每一个人，除了他们自己。简言之，最需要学习的时候，恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。
专业人士的这种自我防御倾向，助长了人们易犯的第二个学习错误，即想当然地认为学习主要和动机有关：只要人们态度正确，愿意投入，自然会开始学习。因此，公司对创造组织架构（薪酬计划、业绩评估、公司文化等）不遗余力，旨在提高员工的积极性和投入度。
但是有效的双环学习并非只是由感觉驱动的行为，而是人们思维方式的反应，即人们做出的选择和行为背后的认知规则或思考模式。这些规则就像储存于大脑的某种“控制程序”，能主导人的所有行为。即使你的责任心很强，防御性思考模式仍会阻碍你的学习能力；就像一个带有隐性病毒的电脑程序，其运行结果与编程人员的初始目的可能完全相反。
专业人士为什么总是处于一种防御状态？根源不在于他们对持续进步的态度和追求上存在问题，因为他们确实希望更高效地工作。关键原因在于他们对自己和他人行为的思考方式。
我们不可能细细思考所有的处境。如果每次被问及“你情况怎样”时，我们都要把所有可能的回答前后思量一番，那么等我们想好，为时已晚。所以，每个人都会发展出一套“行动理论”机制，即用以指导自身行为和判断他人行为的规则。人们对这些行动理论习以为常，所以总是下意识地使用这些规则。这是人们往往意识不到的思维惯性。
解决这种学习困境最重要之处，就是在组织学习和持续提高项目中，重点聚焦主管和员工行为背后的思维模式。改变人的思维模式能成功卸下阻碍学习的防御机制。

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