培训专家：苏进（>>点击查看讲师详细介绍）

课程背景
盖洛普咨询公司(Gallup)是全球著名的商业市场研究和咨询服务机构，该公司在25年的时间里，调查了几十个行业的数百家公司，访谈了100多万名员工、8万名经理人，旨在寻找优秀经理人和卓越团队的共同点。最终他们的结论集中在12个纬度上，也就是12个问题上。从这12个问题中，我们可以看到管理者的核心五项任务就是：选择人、要求人、激励人、辅导人和评估人。
而作为一个高效的管理者，还必须做好角色定位，厘清自己的使命、愿景和价值观，树立正确的方向。
本课程将集中在管理者日常工作中所面临的五项核心任务上，从角色定位讲起，重点讲述选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人五大核心任务，提升各级管理者的带队能力、人才培养能力，以及领导力和影响力。
 
授课时间：3天（21小时）(可以设计成两天的课程)
 
课程特色
本课程将透过测评、游戏、案例、脑力振荡、情景模拟、录像等手段，通过大量的互动练习，结合实战派讲师的讲授和点评，让学员在人员日常管理技提升、塑造影响力方面学习到最实用的技巧，掌握大量的实用的管理工具，提升自己的管理能力，并最终提升公司的管理效益。
 
学员收益
    了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导
    厘清出管理者的角色和定位，学会如何从三个步骤做好以身作则
    通过Q12管理环境测评，清晰地知道自己在人员管理中存在的问题和不足
    通过行为风格测评，了解自己的风格类型，掌握和不同类型风格人员沟通和协作的关键点
    掌握目标管理的方法，学会目标落地制定行动方案的OCOSA工具
    学会情境领导，掌握在下属处于不同情境下的辅导技术
    学习并掌握最适用的教练工具
    通过测评了解自己的激励DNA，掌握对不同风格类型人员的激励方式
    学会对不同类型人员的绩效评估方法，并制定绩效发展方案
 
课程大纲
第一部分：厘清角色定好位-管理者的致胜之本
    视频：《修女也疯狂》
    什么是管理
    管理者的价值观
    管理者的基本能力要求
    团队管理者的四个角色
    塑造令人振奋的愿景
    如何做到以身作则
    以身作则的三个步骤
    建立共同的价值观和信赖的文化
    赢得信任的技巧
    盖洛普Q12对经理人的要求
 
第二部分：选择人－知己知彼，因材适用
    什么是行为风格
    行为风格的四种类型
    测试：了解自己的沟通风格
    各型风格人的优缺点及因应之道
    信任的四大要素
    不同风格的人建立信任的能力
    不同风格人的基本需要
    不同风格人的工作宣言
    不同风格人的领导风格
    经理人获得成功的关键
    团队中的角色如何配置
    如何领导不同风格的下属
 
第三部分：要求人-界定结果 因人委派
    游戏：按A和B说的做
    向上承接任务的方法
    目标制定的方法
    如何做到目标管理层层相扣
    目标分解的核心
    目标分解的方法
    目标的行动计划方法
    用脑力图和OCOSA方法做计划
    如何进行有效委派
    判断下属的发展阶段
    任务委派的五步骤与方法
    委派工作的四种授权等级
    授权的步骤及TTA授权原则
 
第四部分：辅导人－下属工作技能提升之术
1、学会在不同情境中的领导艺术
    建立培育部属的正确观念
    员工发展四个阶段的表现和特点
    员工在不同发展阶段的需求
    四种领导风格/型态
    管理者在员工辅导中的任务
    下属对领导者风格的感受
    情景测试：领导风格的类型
2、成为教练型领导
    从价值观和能力业绩层面进行员工分类
    模拟演练：与下属进行绩效沟通
    什么是辅导
    辅导的六步骤和训练的四步曲
    反馈的四大技巧
    什么是教练？
    你有成为教练的潜质吗？
    成为教练的条件
    教练与领导、经理的区别
    为什么企业教练如此有效
    三大关键教练工具
-     GROW教练模型
-     上推下切横阔教练技巧
-     思维导图和平衡论技术
 
第五部分：激励人－下属意愿提升之道
    员工士气低落的主要原因
    什么是激励
    激励的原理
    激励的类型－三种分类六大手段
    激励的机制
    游戏/录像：赞美的力量
    激励和赞赏的益处
    经理人为什么较少激励和赞赏员工
    探索员工的六大激励因子（DNA）
    脑力振荡：找出三十种激励和赞美的方法
    案例：其它公司的激励方法
    当面赞赏员工的步骤
    经理激励部属的注意事项
    赞赏与激励员工的十大心法
 
第六部分：评估人－奠定人才发展之路
    绩效管理的目的和作用
    绩效管理循环的关键过程
    绩效反馈的重要性
    情景模拟：和下属做绩效评估
    经理绩效面谈九步骤
    视频案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈
    对业绩不佳、一般和良好者的处理办法
    人才梯队培养的整体框架
    人才培养的各种方法
    人才盘点的方法
    人才培育的各种路径

【报名咨询】

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