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连锁门店如何做股权激励

作者:饶勇军

    不少连锁企业在发展过程中,可能会遇到这样一个问题,那就是门店开的越多,每个店的平均营业额就越来越低,利润也越来越少。

    我之前就遇到一个学员朋友,他这样讲:
    我是做美容连锁企业的,在这个领域一干就是十年,可是我始终无法突破自己,为什么这么讲呢?我之前开了4家美容店,都做的不错,平均每家美容店可以给我带来150万左右的营业额,这样一年可以做到600多万的营业额,利润在100万左右。可是,当我想快速发展,开出10家美容店的时候,情况就不一样了。我算了一下,这10家美容店,平均每家店的营业额只有80万了,并且利润率也只有10%。也就是说,这10家店一年的利润贡献只有80万,还不如之前4家店的利润总和。我每天很努力,忙的很晚,因为要经常对各家店巡视,去给他们做培训讲解,去监督店长的工作情况等,但是之前不这样,因为之前只有4家店,很好管理,我还有很充足的时间陪陪家人。现在我越来越苦恼、矛盾,一方面想砍掉一些门店,让自己轻松一点;另一方面又想增加一些门店,总想把事业做大······

    相信不少开连锁企业的朋友,或者是在全国各地开分公司的企业家朋友都会遇到上述问题,分析原因不外乎以下几点:

    第一,门店越来越多,作为公司的最大股东及实际控制人老板,越来越难做好监督管理的工作;第二,门店快速发展,店长的任用选拔越发困难;第三,不知道如何建立有效的激励机制管控在各地的门店店长,导致店长出工不出力,走私单,拿回扣,借用公司平台发展自己的业务等。

对此,我给出如下建议:
第一,店长激励计划
针对店长动力不足的问题,设计一套以分红股为核心的激励机制,激发店长的动力。

    我们就以上述案例为例,首先以去年的实际利润为基数(亏损店基数为0),实行超额利润激励。超额部分按照企业拿4成,店长拿4成,员工拿2成进行身股分红,将店长模拟为老板。假如该门店2014年利润为100万,2015年实现门店利润120万,2016年实现140万利润,则店长2015年可以拿到的分红为(120-100)×40%=8万元,2016年分红为(140-120)×40%=8万元。

    此方案简单易行,各门店的店长都会想方设法增加门店利润,降低经营成本。但是也会出现一个问题,那就是曾经利润不错的门店,店长得到的收入与其他之前利润本来很低的门店相比,得到的收入要高,这种方案是在之前门店本来经营困难的情况下做出的一刀切方案,在一定程度上激励了那些之前利润低,增长空间巨大的门店,但是对之前利润就很高的门店的店长又有一定的打击。

因此,在做完这套方案一两年后,我们进行了调整。

    二期股改调整了分红比例系数,利润水平100万及以上的分公司,利润基数的调整系数为0.8;20万-100万的店利润系数为0.9;20万以下的店利润系数为1。

    举例说明:2014年利润90万,2015年利润110万,平均数为100万,基数调整系数为0.8,则该分公司二期股改超额分红的基数为:100万X0.8=80万,即2016年和2017年分公司创造的利润超过80万的部分就可以按照40%给店长分红。通过基数调整系数的设置,大规模的店面只要保证2011年的利润水平,就有分红空间。而规模小的店面,必须实现利润数额的增长才能够分红,变鞭打快牛为鞭打慢牛。

    在做完二期股改之后,我们开始着手进行第三期股改,设立功劳身股,具体方案如下:
    该公司根据各店两年的利润情况确定基数,设立功劳身股。功劳身股是根据各店利润基数的大小来确定的。如实现120万利润的店,依然保留超额部分4:4:2的分红原则,功劳身股为120×(1-0.8)×40%=9.6万,10万以下的店不设功劳身股,而且实现利润越大,功劳身股分红越高。如60万利润的店,功劳身股分红为60×(1-0.9)×40%=2.4万。这样120万利润基数的门店,相比去年超额30万,他的店长分红总额为:9.6万(功劳身股)+12万(超额身股分红)=21.6万。而60万利润基数的店也超额完成30万,店长身股分红为:2.4万(功劳身股)+12万(超额身股分红)=14.4万。

    假如去年60万利润的店今年也实现了120万利润,它的基数也变成了120万,他的店长分红总额为:9.6万(功劳身股)+24万(超额身股分红)=33.6万。

    前三次股改都是以分红股为基础进行的分红股激励。在后期,我们进行真正的实股激励。因此,我们也推出了第四期股改计划:

1、开设新的门店,投资总额以50万为基数;
2、集团组建新的分店时,鼓励员工(新开分店店长)出资10万元占20%的股份;
3、公司承诺:分店一旦盈利,将赠与店长10%的股份;
4、分店亏损期间,店长只拿基本工资;
5、分店盈利后将实行身股分红,采用功劳身股和超额身股相结合的分红方式。

    该公司在我的建议下,逐步推进股权激励计划,效果也非常明显,门店的平均利润稳步增加,店长工作积极性大增,同时带动门店员工工作动力大增。

    第二,店长培养计划
    以上分四期的股改计划,有效解决了分店店长动力不足的问题,对于扭转门店亏损、利润率不高,营业额低下、成本太高的问题,具有很大的帮助,尤其是提升店长工作动力具有重大意义,但是,如果企业要开出更多的门店,没有更多优秀的店长参与,企业开店也会遇到困难。

对此,我们独创了三层级人才培养身股激励方案,来解决分店店长的选育用留问题,可以作为广大企业家借鉴。

    举例来说,分店A的店长张三培养了储备店长李四,让李四具备了经营管理分店的能力,李四通过了公司总部的店长考核,被调入分店B任职,由于李四是张三培养的,那么他同时获得B店的一定额度的身股,每年年底可以参与该分店的身股分工。

    同样B店的李四又培养了储备店长王五,王五达到考核要求,调入C分店,B也有了在C公司的身股。此时,王五的师傅的师傅是张三,张三同样享有在C分店的身股,比例额度比在B分店的少一些,因为不是直接培养,而属于间接培养。

    这里只采用三层人才培养激励方式,如果C分店的王五再培养了总经理赵六,那么张三就不会再有赵六所在分店的股份了。所以这里只设计三个层级,当然,也有公司只设计两个层级的,或者是无层级限制。

    另外,总公司还必须规定,分店店长或者自己培养的店长离开了公司,该店长都不再享受培养对象所在公司的身股分红。

    三层级人才培养身股激励方案有效激励了店长培养分店的店长、或者是分公司总经理培养其它分公司储备总经理的动力,它是企业内部人才培养计划的重要机制,同时在留住人才方面也发挥了重要的作用。

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2016-9-28 16:32:40)
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