培训安排：2016年10月21-22日 上海
授课讲师：王翔
培训费用：5800 元/位
培训对象： 企业经营绩效第一负责人（总经理、分管副总）；各业务模块绩效第一负责人（产、销、研、供应链等业务经营副总、总监）；企业业务绩效管理者（含人力资源总监、绩效总监、HRBP）。
学习收益：
·学会一套建立流程型组织绩效体系的理念、方法和工具，用于保障组织绩效达成；
·学会优化目前业务流程的着眼点——打通端到端的、以客户为中心的业务流程运营模式；
·学会将关键业务绩效指标KPI与业务流程结合，运用流程工具高效、主动管理绩效。
项目背景：
是什么阻碍我们做好“组织绩效”的管理？
企业是一个系统，我们应该以怎样的一个系统方法框架来设计、管理和改善这个系统的输出结果——“组织绩效”呢？
流程、组织与岗位这些组织元素分别在“组织绩效”的发展中承担了什么样的角色？
流程绩效与组织绩效、个人绩效有什么样的关系？
职能型组织存在了100年，在过剩经济面前，却无力为继，IBM、华为、爱立信等流程型组织建设20多年的经历，为我们的变革探索出了一条可行之路，今天摆在企业面前的是错综复杂的选择，我们究竟该如何看清自己今天面临的现实，如何向流程型组织转变呢？
学习目标：
■ 学习流程型组织的建设理念、方法和工具
■ 掌握建立流程型企业从业务价值链建模到用流程管理到岗位绩效的五步基本路径
■ 掌握持续改进业务流程和有效提升组织绩效的方法与工具
■ 尝试将企业管理建设成为具备“自适应系统Adaptive System”的流程型组织的核心竞争力
学习大纲：
第一部分、流程绩效的观念、概念和基础逻辑辨析（0.5天）
学习导语：
传统的职能型组织绩效管理把组织整体绩效简单、粗暴地切割为“各人自扫门前雪”式的部门绩效和“大锅饭中锅饭小锅饭”式的个人绩效，产生了个人或部门绩效达标，但组织绩效未达成的绩效怪圈现象。本部分将引导学员了解流程型组织绩效观念、以客户为中心闭环的核心业务流程规划、流程绩效价值链如何进行无缝传递的重要基础概念。
1、什么是“端到端”的（客户导向的）业务流程？及其认识的误区分析（案例分享）
2、业务流程管理、改进与优化概念和理念、流程本质与属性解析
3、流程可以独善其身还是要互联互通？
许多流程有开始和结束，难道可以独自运行？
许多流程描述的是部门活动甚至是岗位活动，难道流程只是细节管理的工具？
流程管理的目的与价值何在？
4、没有测评就没有管理，流程应该如何测评？
质量管理的关键是“检测与测量”和“纠正与预防”，流程的检测与测量在哪里？
“郑人买履”与流程对标、流程审计有相似之处吗？
“鞋舒不舒服只有脚知道”与流程绩效化管理
流程绩效化实例讨论
5、流程管理是人管流程还是流程管人？
按部门来分解流程管理工作合适吗？
用制度手段管理流程有效吗？
行政发文来限定流程
用流程手册来规范流程
c) 人管流程还是流程管人？
d) 流程型组织的案例讨论
第二部分、学习在组织中搭建［流程绩效］体系建设五步法（1.5天）
学习导语：
只有对组织有一个统一、系统的视角才能让组织像一个整体一样运转和产生高效的组织绩效。本部分将教授学员学习完成建设［流程绩效］体系的五个任务模块：
任务1: 分析战略、商业模式和组织部门关系，进行核心业务流程建模；
任务2: 规划和设计组织业务流程中的核心部门关系图，暨组织的业务流程流域级关系图；
任务3: 编制和完善各业务模块级流程；
任务4: 编制和定义流程上的执行岗位责任和工作标准模版；
任务5: 设计和优化流程绩效KPI，并验证其正常运营标准。
一、如何完成建设流程型的组织的第一项工作：为客户价值链建模
如何正确理解和分析所在企业的商业模型和客户闭环价值链？
什么是客户导向的价值流程和运作模式？
工具学习：《价值链上的职能关系图》
二、如何完成建设流程型的组织的第二项工作：规划关键业务流域
如何根据企业的商业价值链规划业务流域？
如何配置适合自己企业的关键业务流程清单并绘制流程关系图？
工具学习：《流程资产清单》、《流程关系图》
三、如何完成建设流程型的组织的第三项工作：编制和优化各业务流程效能
学习最简单高效的流程编制模型：T－SIPOC
基于业务逻辑的流程泳道图实操案例演示
工具：《流程泳道图》
四、如何完成建设流程型的组织的第四项工作：界定流程上的岗位角色和职责
学习将关键业务流程图细化到岗位任务及其模版建立
工具：《流程岗位的角色－责任矩阵表》
五、如何完成建设流程型的组织的第五项工作：设置和日常管理流程绩效
如何在众多业务流程中遴选关键业务流程和这些流程上的KPI
学习推导关键流程上的KPI的绩效仪表盘
尝试建立流程绩效指标链，实现让流程自动管理最小单元的绩效
如何掌握：流程绩效指标设计？
实操练习1：跨部门流程绩效指标设计
现场点评1：跨部门流程绩效指标设计要点与注意事项
如何理解：关键绩效指标的“关键”二字？
绩效指标库（PI）与关键绩效指标KPI的关系
实操练习2：设计跨部门流程KPI指标
如何掌握：流程绩效指标的岗位分解？
实操练习3：学员本职工作流程绩效指标的岗位分解
现场点评3：流程绩效指标分解为岗位绩效指标的要点与注意事项
老师简介：王翔
·流程绩效专家、国际流程教父中国区亲授唯一导师
·中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师
·上海交通大学安泰管理学院特聘CHO课程讲师
·北京交通大学经济管理学院特聘MPAcc课程讲师
·首度系统完整地将国际最佳流程方法论Rummler-Brache Methodology引入中国，“398流程绩效方法论”研发及实践者，《流程圣经》译者。
·二十多年技术/市场/业务发展管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。
职业履历：
背景：武汉理工学学士(1986)/硕士(1993)，曾任职于Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。
1996~2005年间，先后在Oracle、CA、Platinum Technology、IBM、BroadVision、Dell等公司从事研发、售后、售前、销售、营销、业务发展等一线及管理工作;
2007年始在美国Rummler-Brache Group咨询集团，后在其母公司PRITCHETT任中国区总经理兼首席顾问。其间，以其二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理等丰富的市场和管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。
王翔老师与“398流程绩效方法论”：
王翔注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，长期保持与国际流程教父Alan P. Brache 艾伦•布拉奇先生的学术交流与项目合作，精译了国际流程界的开山之作《流程圣经》（人民东方出版社），并结合中国企业特色，开发出“398流程绩效方法论”，获国外流程专家高度评价及国内企业运用实践的检验。
398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。运用案例有：为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；为PHILIP OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%；为某大型家具集团实施流程绩效管理咨询，使其6大客户闭环流程综合绩效提升33.5%，年度集团业绩逆势成长；为某服饰集团女装品牌公司实施流程绩效咨询，使其3大客户闭环流程综合绩效提升25%，年度财报超预期。
在2006年将RBG流程管理体系引进中国以来，王翔老师先后为甲骨文、霍尼韦尔、联合技术、艾默生、百特、纳铁福、德国阀安格、德国大陆电子、法国德高建材、卡夫食品、费列罗、艾兰德药业、欧姆龙等500强企业及中国移动广东公司、中国移动四川公司、中国联通山东公司、上汽集团、一汽富维、金龙客车、玲珑轮胎、波鸿集团、沈飞、吉林炼化、向隆集团、敏实集团、国药控股、明珠家具集团、广发证券、钜派投资集团、神华神东集团、太平鸟服饰、安踏等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。
授课风格：
王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效。
逻辑严谨、抽丝剥笋
语言生动、深入浅出
注重体验、寓教于乐
结果导向、支持实操
王翔还承担美国PRITCHETT咨询机构、美国ISPI国际绩效学会、美国绩效实验室、美国APB管理咨询公司的知识体系的多种书籍中文版的翻译出版工作，如：
译作:
《流程圣经》中文版 人民东方出版社
《Business as Unusual》中文版 复旦大学出版社
《The Employee Handbook for Organizational Change》中文版 复旦大学出版社
客户评价（节选）：
1. 王老师传授的知识体系不仅系统性强、逻辑性强，而且实操性强。我们团队通过三天的学习，掌握了这套系统方法论。随后在王老师的指导下，我们在公司自主实施了基于集团战略攸关流程的流程绩效管理体系。通过流程绩效的桥梁将部门绩效、个人绩效与集团绩效挂钩，实现了上下贯通的组织、流程、个人三层一体的绩效管理。
——明珠家具股份有限公司 企业管理部 谢总
2. 通过王老师的《战略流程绩效管理》，有幸了解到世界流程管理的创始机构RBG与被誉为“泳道图之父”的拉姆勒博士，与以往学习的流程课程有所不同的是，这次感觉终于找到了这一知识体系的正宗本源。而且最重要的是，王老师又将流程绩效作为联通组织绩效与个人绩效的桥梁，将战略落实到流程，让流程去实现战略，这完全超越了流程管理本身。
——成都恩嘉依网络科技有限公司 总经理 张总
3. 以往我们已习惯在单一的战略管理、流程管理、绩效管理、岗位管理等独立的知识体系下去思考，而这些理论与方法在企业实际的运用中，反而引发了诸多困惑与问题。王老师的《战略流程绩效管理》让我终于从过往积累的大量纷杂的理论中跳了出来，以系统论的视角看到了一个全新的画面。在这个画面中，组织不再以片面的假设去看待身处的环境，战略不再浮空，流程不再被肢解，各部门不再聚焦本位和相互推诿，员工们不再专注而努力的做着非增值的工作。这套398流程方法论为企业里普遍存在的问题，提供了极具因果逻辑的解决路径，直达组织绩效目标的实现，带我们一同回归到了企业经营的原点。
——金士百纯生啤酒有限公司 总经办 杜经理
4. 当今企业均已意识到业务流程的重要性，但如何把业务流程、企业文化、组织架构、绩效指标等一系列重要的管理要素有机的串联在一起始终是一个令人头疼的课题。王老师运用自己丰富的业务流程知识和各行业广泛的咨询经验，辅助世界一流的流程梳理工具，给企业提供了有力的指导和支撑。使得流程绩效管理真正成为提高企业运营能力、减少各职能部门无效损耗、加强绩效含金量，进而提升管理者和员工满意度的不二法门！
——北京东方中科集成科技股份有限公司 商务中心 侯总
5. 王老师的课程有别于国内诸多主流的管理课程，有其独特而系统的方法体系，全然给我们带来了耳目一新，豁然开朗的感受。他的国际视野不仅源自他在成功外企的职业经历，而是更多来自于他对西方管理咨询界几位实践派大师几十年来在咨询实践中验证有效的知识体系的深刻研究与领悟。感谢王老师让我们在短短2天的时间里，吸纳了沉淀多年的世界级管理智慧的精华。
——上海基石信息技术有限公司 总经理 陈总
6. 绩效管理的实效性是企业人力资源管理所面临的一大难点，也是人力资源部能否真正扮演好战略业务伙伴这一角色的关键之所在。王老师在《战略流程绩效管理》课程中所提出的基于流程的绩效测评路径、基于CBI与CPI制定KPI、流程绩效目标分解、仪表盘概念，以及将关键流程评估矩阵与人力资源绩效体系挂钩等工具和方法，是切实能够帮助我们实现有效绩效管理的成功套路，具有极强的可操作性，使我们有足够的信心和把握来面对这一挑战。
——敏实集团兴禾汽车零部件有限公司 人力资源部 张经理
7. 在全球风靡“转型”这一热点的今天，王老师的《战略流程绩效管理》为我们准确、简单而形象的定义了“转型”。那只“蝴蝶”和“To Be”给我们留下了深刻的烙印，这是我们在瞬息万变的生存环境中所必须要时刻持有的一种战略思维，令我们参悟了“转型”的真谛。
——太平鸟乐町时尚服饰有限公司 总经理 严总
8. 王老师在《战略流程绩效管理》课程中组织学员以小组形式现场实操一系列的练习与图表，这对于我们意义非凡。我们可以在全局的高度上，以系统的角度，明确分析各流程之间的关系，针对战略攸关流程设计出更为有效的绩效考核指标，对流程进行优化和再设计，消除组织架构中的空白地带，减少非增值环节，让各部门以流程为核心为组织绩效目标的达成做出贡献，而不是在部门职能划定的“筒仓”里徒劳地追求那些所谓的“局部最优”。
——金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 流程与IT总监 缪总
9. 如何将人力资源绩效与组织绩效挂钩，实现具因果逻辑的企业绩效管理，一直以来是我们思考的问题。王老师的《战略流程绩效管理》，为我们指明了流程绩效这座连通组织绩效与人力资源绩效的桥梁。这套组织、流程、个人三层一体的企业绩效管理体系对企业战略绩效目标的达成非常重要。
——万科集团 流程管理部 孙经理
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