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向华为学产品管理:从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

产品线总裁不是研发总裁,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理,对产品的商业成功负责。——任正非

培训安排:2018年4月26-28日/上海   2018年7月19-21日/上海
适合对象:董事长、产品线总裁、研发总经理等
分享嘉宾:
汪瀛:原华为战略与Marketing规划部无线市场总监
李捷:前华为某产品线总裁、PDT经理、研发部长、产品领域总经理
李军:原华为公司西欧战略大客户部副总裁
学习费用:12800元/人(3天两晚)
针对问题:
实施IPD前,华为也存在若干如下问题:
1、技术与市场分离,大部分研发人员都仅仅是承接上级任务,对客户需求不了解;
2、产品进度、质量、成本不可控,产品开发常常受突发需求冲击,进度延误严重,质量问题多,常处于救火的疲于奔命的状态;
3、各部门各自为政,未能形成有效合理,产品竞争力不足;
4、未能提前识别关键技术进行产品预研,产品开发过程中才发现有关键技术还未搞定;
5、研发团队存在个人英雄主义,成功难以复制,研发经验无法有效传递,研发效率低;

实施IPD后:
1、不仅是开发部门,所有和产品研发相关的部门,都能聚焦于以客户为中心,一切工作围绕满足或引领客户需求展开,并且有了产品规划;
2、形成了有规划有计划的产品开发节奏,产品开发受临时的或紧急的需求冲击大幅度减少,进度、质量、成本得到有效控制;
3、通过重量级团队运作,各部门形成合力,聚焦业务,减少互相扯皮,重大决策能够及时有效地决策并实施下去;
4、有了产品技术开发流程,提前识别产品关键技术,为后续产品开发提前铺平了道路;
5、产品平台建设成为重要工作,研发团队经验共享顺畅,一个团队的成功经验,可以在别的团队批量复制,研发效率得到提升;

学习收益:
    全面理解从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程;
    掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点;
    系统掌握对准客户需求的集成产品开发(IPD)体系的精髓、架构和方法;
    掌握建立研发流程体系的思路和方法,使研发流程具有可操作性;
    学习成功上市的营销管理体系。

课程大纲:

第一模块:产品规划

第一部分:华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
1、华为公司跨越式发展
  >1988-1999:野蛮生长,统一思想 
>1999-2009:国际市场,理性、主义
  >2009-至今:让听得见炮声的人呼唤炮火
2、引入管理变革时华为的业务和管理状况
3、华为成功实现跨越式发展KSF
4、走对路:引入战略规划和需求管理
5、华为公司战略规划案例分享
  >2008年欧洲区战略规划与实现路径
>2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径

第二部分:战略管理体系构建
1、战略部门定位:公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
2、年度业务计划(CBP)状况   
3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在?
4、中长期发展战略和业务规划的框架  
5、战略规划日程表(SP部分)
6、战略规划日程表(BP部分)  
7、公司中长期发展计划(CSP)总体结构

第三部分:如何发现和抓住战略机会点
1、五看帮助发现战略机会点
2、客户所在的价值链
3、战略思考和战略洞察

第四部分:产品战略规划
1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场
2、理解产品战略
3、产品战略与需求管理
4、产品战略与其他管理体系的关系
5、产品战略之业务设计
6、客户和市场战略
7、价值客户战略
8、产品组合和平台战略
9、3年的版本路标规划
10、细分市场和产品组合战略
11、可销售产品清单 
12、预研和技术战略
13、降成本策略
14、质量策略

第二模块:产品实现

第一部分:华为研发变革实践
1、企业经常遇到的管理瓶颈
2、IPD在国内公司的引入和实践效果

第二部分:IPD核心理念
1、IPD集成了多个优秀实践,是一套先进的,成熟的研发管理思想、模式和方法
2、IPD的四个核心思想:把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势

第三部分:IPD业务框架解析
1、基于市场需求的产品管理IPD总体框架
2、IPD带来的收益——从偶然的成功到持续时长成功
3、通过建立系统的研发管理体系,实现以规则的确定来应对结果的不确定。

第四部分:产品开发的结构化流程
1、IPD产品开发流程特点:结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策

第五部分:产品开发的决策
1、产品开发过程的决策评审点DCP
2、产品开发流程的技术评审点TR决策
3、评审是公司战略执行的保证
4、技术评审是产品质量的保证(建立有效的评审机制,避免评审走形式)

第六部分:产品开发的需求管理
1、需求管理的作用:充分挖掘客户需求、关注多方面需求
2、需求收集的重要工具

第七部分:产品开发的技术实现
1、技术体系业务框架
2、产品的业务分层
3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系
3、需求分析方法
4、需求管理流程

第八部分:产品生命周期管理
1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队(责任主体)
3、生命周期终止管理

第三模块:产品上市成功

第一部分:营销计划概述
1、产品交付过程中的常见问题
2、MPP是什么
3、MPP流程
4、MPP要解决的问题

第二部分:营销计划总体介绍
1、理解市场
>定义  >总体介绍
>理解市场的战略视角  
>理解市场的过程   >市场洞察  
  >市场洞察之行业分析  
>区域/产品总体分析  
>重点客户分析   >主要竞争对手分析
  >自身分析   >目标设定和资源配置  
>案例:产品的市场策略到底是什么?
  >理解市场各部分之间的关系  
>理解市场主要活动总结
2、管理业务盈利计划
  >盈利计划定义   >总体介绍  
>盈利计划概述   >市场机会趋势
>假设   >价格点   >收入&销量预测  
>盈利计划各部分之间的关系
  >管理盈利计划主要活动总结

3、产品上市
  >案例:新单板的上市噩梦   >上市的定义  
>总体介绍
  >上市策略   >产品包发布  
>Beta-ESP-GA:定位/独特价值
 
>早期拓展
  >行业准入   >地区&渠道计划  
>客户迁移   >营销资料发布内容和时间
  >上市之前营销准备度评估检查  
>上市各部分之间的关系   >主要活动

第三部分:MPP组织及运作
1、MPP相关组织和流程   
2、业界标杆企业市场代表的定位和职责
3、市场代表扩展组角色和职责  
4、市场代表是PDT的CMO
5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作 
6、《营销计划》任务分工

第四部分: MPP-Metrics
1、Metrics
2、营销计划流程的“3311”

主讲嘉宾:
 
汪瀛;原华为欧洲商业咨询部副总监、战略Marketing规划部无线市场总监

职业经历:17年战略与产品管理领域工作经验,其中10年华为工作经历,历任欧洲商业咨询部副总监,战略与Marketing规划部无线市场总监,Intel的大客户部经理等职务。4年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间,和多个业界专业咨询公司合作,参与公司中长期发展规划流程的制定,完成超过20个商业计划(BP)咨询项目,包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等客户,2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析,并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。

服务企业:海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。

李捷;前华为某产品线总裁、PDT经理、研发部长、产品领域总经理
  
职业经历:1998年加入华为公司,从基础研发人员开始,逐步将某产品线从0开始运作到2012年成为15亿美金的高利润产品线,2015年离开华为,历任华为PDT经理、研发部长、产品领域总经理等关键岗位,对IPD有深刻的理解。

擅长领域:集成产品开发(IPD)、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制

李军;原华为公司西欧战略大客户部副总裁

职业经历:15年TMT领域工作经验,10年华为研发和营销工作经验,经历研发,销售,Marketing和战略规划等多个岗位。2003年远赴非洲,参与华为早期海外拓展、国际体系构筑的艰苦历程,非洲市场取得飞速发展后于2007年后进入西欧,专注于高端市场大客户拓展及战略、组织匹配。离开华为后,李军作为高管或联合创始人,先后从事于消费电子、智能硬件、互联网等多个领域,积累了丰富的跨行业经验,致力于为不同行业、不同发展阶段公司在企业组织战略、营销能力及国际化发展多个方面奉献专业价值,帮助企业成功。

擅长领域:战略SP&BP、组织战略,国际化体系构建与实施,Marketing与营销。

服务企业:海康威视、金风科技、新国都、汉朔科技、联创电气等

【报名咨询】

联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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