培训收益：
为什么权力想收却不上来？
为什么权力一放就失控？
为什么组织结构设计的很清楚，而实际中却运行不起来？
为什么出了问题，责任却追究不下去？
为什么制度流程一大堆仍然跑冒滴漏？
为什么会出现诸侯割据，山头林立？
……
本课程将为您揭示企业从个人化到组织化、从单体公司到集团公司转变的客观规律，深刻剖析组织管控应遵循的理念、思路和工具方法，使您对组织管控表象问题的本质有透彻理解，对打造规范化运作平台的方法、工具有实操性把握。

培训对象：中高层管理者

培训时间：1天

培训讲师：韩铁林（>>点击查看老师详细介绍）

课程提纲：

一、组织管控问题的几种典型场景
    1、规模扩张导致管控不住：白灰黑
    2、异地拓展导致的管控难题：放权大小
    3、多元化业务单体管控走向集团化管控：先有儿子、后有老子
    4、并购重组的管控：从外人到自己人
5、战略转型导致的管控调整：主角向配角的转换

二、组织管控的实践探索及基本逻辑
    1、挑战能力极限管控----个人化
    2、基于信任和派出方式管控----人人化
    3、基于信息化手段管控----技术化（中南、万达）
    4、基于管理机制的管控----机制化
       结论：组织化管控是机制化管控
    5、组织管控的三机一透
       1）纵向机制
 流程内管控与流程外管控
 流程分权与责任分权
 流程分权的层级分权及预算分权
       2）横向机制
       3）驱动机制
4）信息玻璃板

三、组织管控从何入手
    1、常规思维：人、财、物的资源配置权
    2、为什么对人财物的集分权效果不佳：管理与经营的关系
3、提取管控要素需要遵循的逻辑：战略、组织、集分权及流程

四、如何基于战略提取管控要素
    1、单一业务
    1）商业模式----魏朱模型
    2）核心竞争能力
    3）战略推进节奏
4）基于核心竞争能力和战略推进节奏提取管控要素
案例分享
    2、多元业务
    1）业务结构及业务阶梯
    2）总分关系及分分关系
3）核心竞争能力及战略推进节奏
4）基于核心竞争能力及战略推进节奏提取管控要素
案例分享
3、基于战略的要素如何管控----万科

五、如何基于组织模式设计管控机制
    1、为什么会有多种组织模式：既定条件下的管理幅度极限
    2、常见的组织模式及本质区别
    3、组织模式的背后逻辑：
        职能责任中心、虚拟利润责任中心、战略利润责任中心、非战略利润责任中心
    4、职能责任中心的管控机制
    管控主体扁平结构：个人管控、驱动机制
    管控主体分层结构：纵向预算分权、层级分权；流程外管控
    5、虚拟利润责任中心的管控机制
    纵向：战略要素流程分权；非战略要素责任分权，可以流程分权风控为辅；流程外管控
    6、战略利润责任中心的管控机制
    7、非战略利润责任中心的管控机制
        平台即服务；服务即管控

六、由里及表：人权、财权的集分权设计
    1、人力资源、财务职能管理的性质：管控与服务
    2、权限等级划分
    3、人权在不同责任中心的设计
    4、财权在不同责任中心的设计
5、职能服务共享中心的设计

七、组织管控的落地工具
    1、组织机构图----如何设计总部
    2、管控流程----如何确定流程清单
3、集分权划分----如何设计分权阶梯及分权模式

八、化解组织管控的难题：公司政治
    1、什么是公司政治行为
       案例：红星、国旅
    2、产生的根源及逻辑
3、解决的策略及方法

九、组织管控变革的推进步骤
    1、战略澄清：参与认同至关重要
    2、识别管控难题（公司政治行为）
    3、确定化解管控难题的策略及步骤
4、分阶段达到管控目标

课程总结：
    管控需要根据管理环境不同而进行个性化裁剪
    管控不是目的，只是手段
    管控是在效率与成本之间的平衡和取舍

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