培训收益:
为什么权力想收却不上来?
为什么权力一放就失控?
为什么组织结构设计的很清楚,而实际中却运行不起来?
为什么出了问题,责任却追究不下去?
为什么制度流程一大堆仍然跑冒滴漏?
为什么会出现诸侯割据,山头林立?
……
本课程将为您揭示企业从个人化到组织化、从单体公司到集团公司转变的客观规律,深刻剖析组织管控应遵循的理念、思路和工具方法,使您对组织管控表象问题的本质有透彻理解,对打造规范化运作平台的方法、工具有实操性把握。
培训对象:中高层管理者
培训时间:1天
课程提纲:
一、组织管控问题的几种典型场景
1、规模扩张导致管控不住:白灰黑
2、异地拓展导致的管控难题:放权大小
3、多元化业务单体管控走向集团化管控:先有儿子、后有老子
4、并购重组的管控:从外人到自己人
5、战略转型导致的管控调整:主角向配角的转换
二、组织管控的实践探索及基本逻辑
1、挑战能力极限管控----个人化
2、基于信任和派出方式管控----人人化
3、基于信息化手段管控----技术化(中南、万达)
4、基于管理机制的管控----机制化
结论:组织化管控是机制化管控
5、组织管控的三机一透
1)纵向机制
流程内管控与流程外管控
流程分权与责任分权
流程分权的层级分权及预算分权
2)横向机制
3)驱动机制
4)信息玻璃板
三、组织管控从何入手
1、常规思维:人、财、物的资源配置权
2、为什么对人财物的集分权效果不佳:管理与经营的关系
3、提取管控要素需要遵循的逻辑:战略、组织、集分权及流程
四、如何基于战略提取管控要素
1、单一业务
1)商业模式----魏朱模型
2)核心竞争能力
3)战略推进节奏
4)基于核心竞争能力和战略推进节奏提取管控要素
案例分享
2、多元业务
1)业务结构及业务阶梯
2)总分关系及分分关系
3)核心竞争能力及战略推进节奏
4)基于核心竞争能力及战略推进节奏提取管控要素
案例分享
3、基于战略的要素如何管控----万科
五、如何基于组织模式设计管控机制
1、为什么会有多种组织模式:既定条件下的管理幅度极限
2、常见的组织模式及本质区别
3、组织模式的背后逻辑:
职能责任中心、虚拟利润责任中心、战略利润责任中心、非战略利润责任中心
4、职能责任中心的管控机制
管控主体扁平结构:个人管控、驱动机制
管控主体分层结构:纵向预算分权、层级分权;流程外管控
5、虚拟利润责任中心的管控机制
纵向:战略要素流程分权;非战略要素责任分权,可以流程分权风控为辅;流程外管控
6、战略利润责任中心的管控机制
7、非战略利润责任中心的管控机制
平台即服务;服务即管控
六、由里及表:人权、财权的集分权设计
1、人力资源、财务职能管理的性质:管控与服务
2、权限等级划分
3、人权在不同责任中心的设计
4、财权在不同责任中心的设计
5、职能服务共享中心的设计
七、组织管控的落地工具
1、组织机构图----如何设计总部
2、管控流程----如何确定流程清单
3、集分权划分----如何设计分权阶梯及分权模式
八、化解组织管控的难题:公司政治
1、什么是公司政治行为
案例:红星、国旅
2、产生的根源及逻辑
3、解决的策略及方法
九、组织管控变革的推进步骤
1、战略澄清:参与认同至关重要
2、识别管控难题(公司政治行为)
3、确定化解管控难题的策略及步骤
4、分阶段达到管控目标
课程总结:
管控需要根据管理环境不同而进行个性化裁剪
管控不是目的,只是手段
管控是在效率与成本之间的平衡和取舍
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