主讲专家：蒋小华（>>点击查看详细介绍）
课程说明：
对于公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生，它在公司运营中所发挥出的巨大作用也是有目共睹的，但并不是所有组织都能天然地成为团队——这需要正确的理念与方法，熔炼之下方铸成钢铁般的执行团队。
建立一支“梦幻组合”的团队成了所有管理者的共同期待，因为企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神、团队合力。那如何铸造这样的团队呢？即是本课程的主旨所在。
课程收益：
1. 帮助团队领导人有效地带领团队，使团队成员可以积极共事；
2. 透过课程教会领导人激发团队的工作干劲与激情，实现超乎预想的团队业绩；
3. 帮助企业领导人构建能创造高绩效的专业团队并为企业提供真正有效的团队标准和机制；
4. 本课程为团队领导人提供了39个具体可操作的领导技能，直接教会学员如何建设高绩效团队。
课程时间：2天
课程形式：案例讨论+游戏互动+实战演练+讲师分享
课程大纲：
第一章 解读高绩效团队
1. 为什么人多力量却不一定大？
2. 如何正确理解团队精神？
3. 怎样才算是具备团队精神？
4. 怎样才是一支真正的团队？
5. 在团队问题上有哪些误区？
6. 如何实现团队成员之间优势互补？
案例：下一人倒下的会不会是华为？
案例：小米雷军如何带领团队叫板苹果？
第二章 高绩效团队9个基本行为
1. 重视贡献：我能贡献什么？
2. 注重执行：用结果说话；
3. 拥抱责任：责任胜于能力；’
4. 知行合一：说到做到；
5. 绝对到位：到位力度=发展速度；
6. 现地现物：有问题现场解决；
7. 团队智慧：退、让、舍、给；
8. 有效决策：逻辑推理，非少数服从多数；
9. 思维创新：只有站得高，才能看得远。
案例：请给我结果与九段秘书的测试
练习：创新思维的应用
第三章 团队间无隙协作与沟通
1. 沟通的重要性；
2. 影响组织沟通的因素；
3. 沟通与协作的五大思维；
4. 如何鼓舞对方达成行动？
5. 沟通步骤：编码、解码、反馈；
6. 如何有效倾听？
7. 如何纵向（上下级）沟通？
8. 如何横向（跨部门平级）沟通？
案例：夫妻对话与上下属的沟通问题
演练：情景模拟与现场练习
第四章 如何塑造团队凝聚力？
塑造梦想：凝聚团队的法宝
1) 3个基本思考：
2) 谁是真正的领导？
3) 如何实现“人心齐泰山移”？
4) 使命、愿景、价值观的应用；
5) 造梦聚人的四步曲。
视频案例讨论：斯巴达克斯
文化根植：育人先育魂
1) 《猴子与香蕉》的实验；
2) 第5级经理人的推动；
3) 从海尔砸冰箱看文化的根植；
4) 文化落地三步曲。
视频案例：《亮剑》李云龙如何塑造执行文化？
第五章 如何构建团队执行力？
三个核心流程
1) 人员流程：用对的人
2) 战略流程：做对的事
3) 运营流程：把事做对
讨论：因人设岗与因岗设人
案例：诸葛亮与马谡如何能守住街亭？
九大执行法则
1. 专注思维：盯准一只野兔——锁定重点；
2. 简约思维：大道至简——简约即美；
3. 冠军思维：做自己擅长的——能量聚焦；
4. 极致思维：只做第一、不做第二；
5. 迭代思维：小处着眼，微创新——快速迭代；
6. 裸奔思维：无退路=出路——破釜沉舟；
7. 效能思维：做重要不紧急——防患于未燃；
8. 效率思维：现在是“现金”——重在当下；
9. 精力思维：身体“蓄水池”——养精蓄锐。
案例讨论：某经理人的一天（如何计划与执行）
工具：德鲁克回馈分析法、六点优先工作制
24字执行方针
1. 执行前：决心第一、成败第二；
2. 执行中：速度第一、完美第二；
3. 执行后：结果第一、理由第二
第六章 如何打造团队高绩效？
设定业绩目标
1. 目标管理为什么不受员工欢迎？
2. 三个共同原则；
3. SMART原则；
4. 目标制定４种方法。
职场中“马和驴”的现象
游戏PK：团队目标如何实现？
过程督导
1. 三忌与三问；
2. 别让猴子跳回你的背上；
3. 结果检查；
4. 业绩考核与绩效辅导。
案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”
即时奖惩
1. 即时激励、决不过夜；
2. 创造感动、制造危机；
3. 没有紧迫感、就没有行动；
案例：刘总经理发放年终奖的“妙招”
案例：唐骏在微软如何发中秋福利？
重视人才选拔
1. 人才战争：外企“掠夺”人才的7种方式；
2. 用人标准与用人理念；
3. 慧眼识鹰：选人48字真经；
案例：看外企如何“掠夺”人才？
案例：京东如何实施“管培生”制度
构建不依赖能人制度体系
1. 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了；
2. 1种思维：好的制度制造好人；
3. 1个心态：做企业就是做制度；
4. 构建不依赖能人的制度执行力。
案例：猴子的试验与万达的竞争力
案例：某公司李总定义“执行年”的举措
说明：本课程大纲中仅列举该章节部分的案例或工具，仅供参考！
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