课程背景：
优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
从技术到管理常见困惑：
1. 如何完成从技术到管理的角色转变？
2. 如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
3. 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
4. 部分下属工作积极性不高，如何传递压力给下属？如何激励下属？
5. 有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
6. 工作思路和同事有分歧，如何与他们沟通，达成一致？
7. 如何与上级领导沟通，争取资源支持？
课程时间：2天
课程大纲：
第1章 从技术到管理的角色转变
1. 什么是管理？
2. 技术人员和管理人员的特质差异
3. 技术人员与管理人员的思维模式区别
4. 技术和管理的不同动机
5. 从技术人员转变到管理人员存在的问题
6. 角色转变的认知误区
7. 导致技术管理者失败的因素
1) 缺乏管理的素养
2) 缺乏管理者应有的特质
3) 缺乏组织与分派的能力
4) 缺乏领导与激励的能力
5) 缺乏控制与纠偏的能力
第2章 技术经理摆正位置和认知管理
1. 管理者常见的错位现象
1) 一方诸侯；
2) 民意代表；
3) 劳动模范；
4) 自然一卒；
5) 传声筒；
6) 本位主义
2. 管理者角色三个维度
1) 作为下属：经营者替身
2) 作为上级：团队领导
3) 作为同事：内部客户
3. 糟糕管理者的八大罪状
4. 中层管理者到底该些干什么
第3章 技术经理摆正心态干工作
1. 我能贡献什么
2. 做了=执行了吗
3. 责任会跳来跳去吗
4. 我的客户是谁
5. 决策是否寻求意见的一致
第4章 如何提高工作效能与效率
1. 纠正工作的重心与关注焦点
2. 绝大部分人误将急事当重要的事
3. 如何实践“要事第一”原则
4. 正确解决效率低下的问题
5. 如何成为高效的管理者
6. 如何成为省时的高手
第5章 如何进行目标管理
1. 解读目标——企业的导航系统
工具：OEC管理法
2. 设定目标——正确目标是创造奇迹的动力
工具：SMART原则
练习：如何制定正确的目标
3. 制定计划——有计划不忙，有原则不乱
工具：甘特图、鱼骨图；
4. 目标实施——有系统，有流程，有方法
工具：执行24字真经；
5. 执行到位必须遵循哪些法则？
工具：PDCA、三现主义、热炉定律；
操作方案：三个核心流程、三化原则。
第6章 技术经理如何有效沟通？
1. 是否明确→问清楚、说明白、写下来；
2. 是否到位→编码、解码、反馈；
3. 是否情绪→先处理心情，再处理事情；
4. 是否有效→说对方想听的，听对方想说的。
5. 如何跟上级有效沟通与汇报？
6. 如何与下级进行沟通与工作协调？
7. 如何进行跨部门的沟通与协作？
8. 案例：夫妻对话与上下属的沟通问题
9. 工具：5W2H、同理心
10. 演练：情景模拟与现场练习
第7章 技术经理如何激发员工热情？
1. 工作绩效=能力×动机激发
2. 企业生命力来自哪
3. 全面认清激励的相关要素
4. 让员工动起来的9大策略
5. 工具：马斯洛需求层次理论
6. 演练：如何细致入微地夸奖员工？
第8章 技术经理如何有效授权？
1. 为什么领导总是很忙、很累
2. 哪些工作要授权、哪些工作不能授权
3. 如何有效进行授权
4. 如何全面做好授权的工作
5. 工具：猴子管理法
6. 练习：任经理的一天
第9章 技术经理如何教导下属？
1. 如何做一名教导型领导者
2. 如何合理有效地教导下属
3. 如何通过问句来启发下属
4. 如何复制更多的“你”
5. 如何建立人才培养机制
6. 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
7. 工具：“三问”
第10章 技术经理如何提升领导力
1. 何谓领导者
2. 领导者的本质
3. 领导与管理的本质区别
4. 领导力实质就是影响力
5. 如何提升自身的影响力
6. 运用八字领导智慧
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