学习时间：2017年6月15-17日
学习地点：上海虹桥元一希尔顿酒店
适合企业：希望通过管理变革构建长期竞争力的各行业主流企业
学习对象：董事长、总裁+业务体系中高层+职能管理体系中高层
学习费用：12800元/人，5人以上团队8800元/人
学习安排：
6月15日 向华为学习：以胜利为导向的战略管理体系
分享嘉宾：汪瀛；华为前战略与Marketing规划部无线市场总监
6月16日 向华为学习：以客户为中心的业务管理体系
分享嘉宾：范厚华；华为前海外市场副总裁/财经变革副总裁
6月17日 向华为学习：以奋斗者为本的干部管理机制与绩效管理体系
分享嘉宾：毛为民；华为前人力资源高管
3位嘉宾，平均16年华为工作经历，300多家主流企业深度服务经验！
华为成为世界级企业的核心秘密——以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，全在这里！
学习引言：
正在学习华为的，包括各界主流企业：
美的集团、万科集团、吉利汽车、海康威视、温氏集团、双胞胎集团、泰豪集团、九鼎集团、方太集团、安踏集团……
华为在没有任何其他资源的支持下，从2万元创办到世界五百强第128位；从“无研发无产品”到不断飞出“黑天鹅”的研发实验室；终端消费者业务短短四年，销售额过千亿；
华为的成功已经是世界商业管理史上的一个奇迹，也被哈佛纳入案例研究，让世界优秀企业学习。
我们应该向华为学什么？
不应该是去崇拜那耀眼的成绩，因为那是战略聚焦、厚积薄发的结果；
不应该是看每一个流程上的细节内容，因为那只是以客户为中心的一个碎片；
不应该是羡慕其员工高额的回报，其背后是以奋斗者为本的机制在淘汰惰怠者；
……
经过大量成功案例分析，我们发现华为向IBM等西方优秀企业学习的管理变革，就是我们应该向华为学习的！归纳为以下四点：
1. “围绕主航道，坚持长期艰苦奋斗”的聚焦战略规划与战略执行体系变革；
2. “以客户为中心”的业务管理体系建设与基于业务流程的组织变革；
3. “聚焦商业成功”的干部队伍建设机制变革；
4. “以奋斗者为本”的战略性绩效管理体系变革。
本质就是学习华为走向世界级企业的管理机制。
“第一点，华为没有秘密；第二点，任何人都可以学，任何人都可以很容易学到手。华为没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作，才有可能获得机会。”——任正非
我们结合深度对标华为多年学习经验，邀请来自华为平均16年以上的高管团队，为中国主流企业提供系统和正统的学习内容，采用最佳阵容，总结背后的精髓，旨在培养下一个行业华为。
要做到行业领先，企业面临三个关键问题：
第一层挑战：战略管理体系建设
❖ 战略规划往往是一年的业务计划，来年的重点工作，而不是真正的中长期战略规划；
❖ 一把手对整个战略规划的参与过程比较低，最终他的战略意图没有得以有效融入公司战略规划；
❖ 战略规划很难实现研发、销售等部门左右拉通和高中基层的上下对齐；
❖ 战略落地非常困难，缺乏整体的落地管理体系；
❖ 战略规划和业务设计环节，缺乏对战略控制点的思考，从而容易被竞争对手模仿，陷入短期竞争；
❖ 战略并没有达成共识，很多人在执行过程中“暗暗反对”，从而让落地成为了概率事件。
第二层挑战：业务管理体系建设
❖ 对客户需求漠视，听不见客户的声音，产品功能不满足，以客户为中心只停留在理念、口号或价值观层面，没有落地到组织、流程、机制中；
❖ 部分人以客户为中心，大都分人自我为中心，客户服务质量不一致，比如销售以客户为中心，但服务、产品、财务等不以客户为中心；
❖ 流程没有充分以客户体验和达成业务目标为目的，效率低下，成本高，让客户一次一次对公司不同的人讲同一需求，需求管理让客户投诉。
❖ 对以客户为中心片面理解，本质是为最终客户/用户服务，创造用户价值。但有的客户认为是让供应商为自己或领导服务，以领导为中心，以技术为中心，或以管控为中心。
❖ 最接近客户的业务一线没有权利，无法做到以客户为中心。
第三层挑战：干部队伍建设与绩效体系建设
❖ 不去研究到底给客户创造了什么样的价值，带来什么样的价值？就是在内部做绩效管理，做干部队伍建设，皮之不存，毛将焉附？
❖ 不是以责任结果为导向，就是逮着一个指标就把它当成一个所谓的绩效，这个考核就变成了一种娱乐，这个怎么能传递压力呢？
❖ 没有建立一种有效的机制让优秀的能够出业绩的干部脱颖而出；
❖ 手上没人，只好将就用，这就是他没有理解沉默成本的概念。一个烂的苹果放在篮子里面，如果你不把它挑出去，不光是它继续烂下去，这个篮子里面的一些好的苹果也会因此烂下去；
❖ 领导者在一些重要的事情上面总是喜欢亲力亲为，不愿意放权，下面的人没有机会成长；
❖ 在做绩效管理的时候，老喜欢由上往下的下指令，而不是自客户端梳理；
❖ 不重视企业管理层之间的广泛的讨论和沟通，实际上我们在一起讨论公司战略、讨论公司的绩效目标、讨论公司的干部队伍建设，在这个过程当中既是我们逐步凝聚共识的过程，同时也是我们培养干部的过程。
本次课程，为企业“聚焦战略、简化管理、建立流程型组织、实现有效增长”提供系统而实战的变革方法论。
具体课程安排：
模块一：《向华为学习以胜利为导向的战略管理体系》
6月15日 09:00-17:30
嘉宾：汪瀛 华为前战略与Marketing规划部无线市场总监
学习收益：
1、系统理解战略管理方法论及其操作方法；
2、掌握战略洞察、战略规划的核心方法；
3、了解战略解码的关键方法；
4、通过战略管理，让公司实现横向、纵向对准公司目标；
5、掌握战略落地的核心方法和路径；
课程大纲：
第一部分、华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
第二部分、战略管理体系构建
第三部分、战略规划理念和方法
第四部分、如何发现和抓住战略机会点
第五部分、战略执行：如何有效且高效抓住战略机会点
6 月15日 18:00-21:30
晚宴与私董会研讨（限董事长或 CEO，20人 ，满额即止）
《我们的战略问题出在哪？》
模块二：《以客户为中心的业务变革与经营管理体系》
6月16日 09:00-17:30
嘉宾：范厚华 华为前海外市场副总裁/变革副总裁
学习收益：
1、掌握“以客户为中心”的核心内涵和对应的管理体系；
2、掌握对准客户需求的的流程型组织的业务流程体系（IPD、ISC、MM、LTC、CRM）；
3、掌握从业务变革的核心流程和变革组织管理；
4、通过变革管理，实现创新文化的形成。
课程大纲：
第一部分、“以客户为中心”的华为发展历程
第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系
第三部分、以客户为中心的管理体系之研发篇：用户需求导向的集成产品开发(IPD)
第四部分、以客户为中心的管理体系之营销篇：一线呼唤炮火的流程与组织变革
第五部分、以客户为中心的管理体系之财经篇：支撑业务的集成财务转型
第六部分、如何在组织中落地“以客户为中心的管理体系”
6 月16日 18:00-21:30 晚宴与私董会研讨
（限董事长或 CEO，20人 ，满额即止）
《我们以客户为中心的管理体系该从哪里开始？变革路径是什么？》
模块三：《以奋斗者为本的干部管理机制与绩效管理体系》
6月17日 9:00-17:30
嘉宾：毛为民华为公司前人力资源高管
学习收益：
1、掌握激活干部队伍的核心原理；
2、学习华为激活干部队伍的管理机制和核心原则；
3、掌握“责任结果导向”的战略性绩效管理体系（价值创造）；
4、掌握华为价值评价的核心方法；
5、掌握价值分配的原则和导向冲锋的分配方法。
课程大纲：
一、干部的使命与责任
二、对干部的要求
三、干部的选拔与配备
四、干部的使用和管理
五、干部队伍的建设
六、绩效管理：绩效是经营的结果
七、绩效目标解码：全力创造价值
八、评价绩效贡献：正确评价价值
九、绩效管理支撑：管理价值及分配
6 月17日 18:00-21:30 晚宴与私董会研讨
（限董事长或 CEO，20人 ，满额即止）
《激活组织队伍，我们从哪里开始改变？》
专家组成员：
汪瀛：原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监
14年战略与产品管理领域工作经验，其中11年华为公司工作经历，历任欧洲商业咨询部副总监，战略与Marketing规划部无线市场总监，Intel的大客户部经理等职务。在华为工作期间，完成超过20个商业计划（BP）咨询项目，包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等，2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析，并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。
部分服务客户：海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。
范厚华：华为前海外市场副总裁/前财经变革副总裁
1996年加入华为公司，华为任职17年，后三年深度研究华为管理机制，曾任华为海外片区副总裁、区域总裁、国内外子公司CEO/COO、IFS变革副总裁/OTC 变革总监、部门部长/副部长，经历了华为从26亿到2880亿的全过程。并亲自带领团队征战海外，将市场份额从0到突破20亿美元。后创立骆驼计划公益平台、并当任南开大学MBA中心课程教授。
部分服务客户：亨通集团、金螳螂集团、老村长酒业、洽洽食品、吉利汽车、美的集团等中国主流企业，多次被企业家赞为最值得听的一堂课。
毛为民，华为公司前人力资源高管
1997年加入华为，19年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。
部分服务客户：
双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、世好集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。
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