| 客户1： |
苏州联通有限公司 |
| 项目描述： |
项目背景
1． 成立于1997年1月，是一家致力于为客户提供移动通信、数据通信、长途通信、互联网和无线寻呼服务的综合电信运营商。多年来，坚持“建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务”的总体战略及“移动为主，综合发展，两网协调、差异经营，效益优先，做大做强”的经营方针，深化改革，加强管理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨越式发展，已成为江苏联通事业发展的龙头。
2． 苏州联通一直是江苏联通的标杆企业，各项指标均处于全省前列。在寻求咨询前遇到了本地移动及小灵通的强烈竞争，基于此环境，苏州联通的领导寻求思捷达首先解决公司人力资源管理方面的问题
存在的问题：
1． 面临外界的激烈竞争，苏州联通的业务被迫不断增加，内部职能也随之增加，组织结构趋于复杂，员工数量急剧扩大，对人员的管理出现滞后
2． 相关的组织职能不能明确定位，人力资源管理中的招聘、培训、考核、激励等都没有跟上，全员做业务
3． 劳务工的问题一直困扰公司，也希望通过咨询可以寻找到解决的一些办法
项目内容：
1、业务审视、组织梳理；2、职位体系3、绩效管理体系；4、薪酬体系
项目效果：
1、 通过一个半月的调研，提出了思捷达关于苏州联通的业务解读及相关的策略
2、 为苏州联通提供了组织结构调整的两套方案，一套是基于目前业务模式的组织结构，另一套是基于未来业务模式的组织结构
3、 梳理了全苏州联通的职位，完成了所有职位分析，并提交了全套职位说明书
4、 选取了三分之二典型职位进行了详细的评估，确定了苏州联通的职位等级
5、 提供了薪酬改革的方案，包括劳务工及正式工，并提供了薪点表
6、 为各个部门提供了关键绩效指标，提出了可供操作的绩效管理方案
7、 顾问所提供的咨询方案结合了联通自身的特点，同时建立在思捷达科学的体系之上
8、 薪酬套改及绩效管理方案已于2005年8月份开始实施
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| 客户2： |
上海罗莱家纺有限公司 |
| 项目描述： |
项目背景：
1． 罗莱成立于1992年，是一家专业从事家用纺织品制造的企业，公司集研发、设计、生产、销售于一身，也是国内最早涉及家用纺织品行业，并形成自己优势品牌的家纺业。
2． 罗莱从南通搬迁至上海最繁华的地段，面临着激烈的人才竞争及高端人员的管理问题。
3． 由于业务的扩大，人员管理问题出现滞后，需要外部专业机构给予指导和咨询。
存在的问题：
1． 上海的人才环境竞争异常激烈，罗莱以前在南通的成功管理模式已经不适应于目前上海的人才环境，罗莱的人员流失率超过40％，一年内的时间，员工数量中有一半的人员进行了更换。
2． 经过调研发现，罗莱的人员管理方面存在比较大的问题，一是罗莱短期内引进了数量不少的高端职业经理人员，对原有罗莱的文化带来强烈冲击，而公司领导一直也没有寻找到一个好的整合办法。
3． 对员工的激励明显不到位，很多员工几年没有增长工资，薪酬高度灵活性，完全破坏了公平公正的原则。
4． 绩效管理每月考核，细化到时间上，形式上是好的，但效果却是很不理想。每月的考核，几乎没有员工的考核分数低于95分的，因为管理人员认为没有必要给员工打低分，基于这样的现象，考核基本上没有什么作用，但公司高层尽管认识到问题的严重性，但观念的改变却非常困难。
项目内容：
企业管理诊断、关键绩效指标体系、职位体系、职位评估、绩效管理、薪酬激励体系
项目效果：
1． 项目经过五个月的运作，基本按照项目计划进行，一步步推进
2． 首先进行了调研诊断，获得公司高层的高度认可
3． 通过职位梳理和职位分析，理清了罗莱的职位职责不清的问题
4． 通过对职位进行评估，明确了罗莱的职位等级，并对罗莱的所有员工的薪酬进行了调整，目前正在实施
5． 通过对罗莱进行关键结果领域的探讨，明确了公司的关键绩效指标，并分解到各个部门，进行了业绩合同的设计，并和所有总监进行了签字。同时对所有总监及部门经理分别进行了员工计划的制定辅导
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| 客户3： |
江苏晶石集团公司 |
| 项目描述： |
项目背景：
1． 外部环境竞争的需求：晶石在2000年开始，产品销量增加，其主打产品FBT的销售量更是在2003年超越韩国的三星集团，成为全球第一大的FBT供应商。
2． 内部转制的需要：另一方面，晶石在2003年前还是一家乡镇企业，其管理方式仍是过去计划体制下的典型的苏南模式，这种模式不能支持晶石由乡镇企业向民营企业转换。在2003年开始转制的过程中，晶石高层发现企业的管理问题尤其是人力资源管理问题已经严重制约了企业向做大做强方面的发展。基于这种背景，晶石开始寻求咨询服务
存在的问题：
1． 尽管其销售业绩骄人，但其利润并不理想，同时由于准入门栏较低，大量新的竞争者在不断的涌入，晶石面临着新老竞争对手的强劲压力。
2． 晶石是一个有着近三十年历史的老企业，员工及管理人员的学历水平和文化水平偏低，尽管晶石整体的实际操作能力比较强，但缺乏理论的支撑。
3． 在企业规模不大的情况下，还能维持企业的发展，而随着规模的不断扩大，人员的不断扩张，其现有的管理水平已经对企业的继续发展产生了瓶颈。
咨询内容：
1． 治理结构及组织架构
2． 经营层激励机制
3． 绩效管理体系
4． 人才规划及培养
5． 企业文化提炼战略分析、
6． 战略选择、战略规划
7． 实施辅导
咨询效果：
1． 晶石集团下属七个全资控股企业，咨询的内容涵盖全集团，所以该咨询项目经历了比较长的时间，共进行了十个月的时间。
2． 十个月的时间，通过咨询顾问提供大量的培训与现场的实践指导，将方法论成功转接到晶石公司，并在过程中让经营层人员转变了观念。
3． 在充分调研的基础上，和企业经营管理层共同探讨了集团的战略问题，明确了公司不做不擅长的业务。
4． 最先进行的人力资源管理咨询的模块是职位体系，晶石管理人员对职位的概念比较模糊，认识上存在问题，通过多次对各个下属公司管理人员的分别培训，这一问题得到有效解决，这也为下一阶段进入绩效管理体系和薪酬体系奠定了基础。
5． 绩效管理体系用了半年的时间，可以说是通过咨询顾问手把手的进行指导；咨询顾问也和晶石的最高领导层频繁的进行沟通和交流，设计了适合于晶石特点的绩效管理方案，包括高层述职、部门考核、员工考核等方案，并得到成功运用。目前该体系经过一年的运作，证明是成功的。但矛盾也是有的，比较明显的是考核比例的控制问题，目前这个问题仍然存在。
6． 由于晶石的下属公司分属不同的地区，薪酬方案的制定不能采用一个通用的模式，经过和集团高层多次讨论，提出了几种不同的方案，目前也在不同的公司分别进行了实施，获得了成功。
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