培训安排：2026年10月30-31日 广州
培训费用：4800元/人（含培训费、教材费、税费、茶点）
课程对象：中高层管理者
课程背景：
在VUCA时代，年度经营计划不再是“制定-执行”的线性过程，而是“复盘-校准-迭代”的动态循环。许多组织的复盘流于形式，无法触及根因，导致策略与执行脱节，资源错配，无法实现持续增长。通过两天高结构化的深度研讨，引导管理团队系统复盘过去一年的经营得失，根因分析，并基于内外部环境变化，对下一年度的战略、策略、行动计划及资源投入进行精准校准与共识，确保组织方向一致、力出一孔。本课程旨在为企业管理团队提供一套科学、系统、可落地的复盘与策略校准方法论，将年度复盘从“年终总结会”升级为“战略调整会”和“组织学习会”。
课程收益：
引导管理团队系统复盘过去一年的经营得失，精准识别成败根因，形成组织核心洞察。
基于复盘洞察与内外部环境变化，对下一年度的战略方向、策略路径、关键举措及资源分配进行动态校准与刷新。
输出一份经过团队深度共识的、可执行的年度经营策略校准草案与关键行动计划。
掌握复盘评估技能：能够运用“目标追溯矩阵”和“业绩铁三角”框架，客观评估目标与结果的差距。
学会根因分析技能：能够熟练运用“五问法”和“四象限归因模型”，穿透表面现象，找到问题根源。
掌握策略校准技能：能够将复盘洞察融入SWOT分析，刷新战略地图与平衡计分卡，完成策略迭代。
学会计划转化技能：能够使用OGSM框架，将校准后的策略转化为部门级的关键任务与行动计划。
课程大纲：
第一单元：年度经营深度复盘-系统性回顾与根因分析
一.组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
二.企业实施年度经营目标与计划的回顾
三.奠基：重塑复盘认知与框架构建
复盘为何是组织学习的核心引擎
讨论：我们当前复盘的挑战与痛点是什么？（流于形式、归罪于外、问题深井）
复盘 vs. 总结 vs. 汇报：核心区别与价值定位。
四.构建系统化复盘的黄金圈法则
Why：复盘的终极目的-赋能组织成长与战略迭代。
Wha：复盘的三个层次-业绩复盘、策略复盘、心智复盘。
How：核心方法论-GRAI复盘四步法（Goal, Result, Analysis, Insight）全景介绍。
团队复盘的成功基石：建立心理安全感
原则：对事不对人，坦诚客观，聚焦学习
五.评估：目标与结果差距审视
第一步：回顾目标（Goal）工具：目标追溯矩阵
梳理年度核心目标（公司级、部门级、项目级）。
明确目标的原始初衷与衡量标准（SMART原则检验）。
小组演练：选取一个年度关键目标，进行精准回溯与澄清。
第二步：评估结果（Result）
多维度结果呈现：经营业绩铁三角**（财务、客户、运营）。
财务结果：收入、利润、现金流等KPI达成情况。
客户/市场结果：市场份额、客户满意度、NPS等。
内部运营结果：关键项目进展、流程效率、产品数据等。
工具：结果-目标对比雷达图，可视化差距。
区分“事实”与“观点”，确保评估的客观性。
第三步：分析原因（Analysis）—— 复盘的核心
层别分析法：从宏观到微观，逐层锁定问题领域。
第一层：市场/环境因素 vs. 内部/可控因素。
第二层：策略层因素 vs. 执行层因素。
第三层：组织/流程/资源/能力因素。
五问法（5-Why分析法）：追溯问题根源，避免表面结论。
案例：为何季度销售额未达标？→ 连续追问至根因。
练习：针对一个具体差距，进行5-Why分析演练。
归因中的陷阱规避
警惕基本归因错误：严于律己，宽于待人？
区分相关性 vs. 因果性：成功经验是否可复制？
关注“亮点”与“暗点”：不仅要补短板，更要复制成功。
综合归因工具应用
鱼骨图（因果图）：系统梳理问题所有潜在原因。
四个象限归因模型：
优势/做得好的内在原因。
优势/做得好的外在原因。
不足/待改进的内在原因。
不足/待改进的外在原因。
六.如何精进战略-找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
选出关键差距
小组实战工作坊一：针对一个核心经营差距，运用以上工具进行深度根因分析，并输出分析图谱。
第二单元：策略校准-前瞻性年度经营规划与行动部署
一.年度经营目标规划技巧与工具
二.市场洞察的三大核心分析（市场环境分析）
PEST分析法
集中度分析法
价值链分析法
五力分析模型
竞争态势分析法
需求与市场环境分析法
三.竞争对手分析
四.SWOT整合分析与对策矩阵
五.业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
六.策略议题与策略评估
七.基于价值链的业务模型
八.目标管理与战略规划之整合
九.OGSM年度经营计划与解决方案
十.OGSM-关联矩阵
第三单元：年度经营目标拟定与规划
一.年度经营规划的整体逻辑内涵架构
二.年度经营规划的方式与实务操作
三.使命、理念、愿景、目标、策略的关系
四.总体策略/事业部策略策略
五.各职能策略与部门目标
六.年度经营目标的形成
发展策略性目标
发展与评选关键绩效指标
依据关键成功因素发展行动方案
KPI 如何量化才可以有效衡量
领先指标与落后指标的定义与运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
个案分享
七.年度经营目标的几个层次:公司层、业务层、职能层
公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力
任务二-从公司战略到业务战略
任务三-从业务战略到职能战略
任务四-确定公司一级目标：年度、季
设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）
公司一级KPI评审
第四单元:年度经营目标的分解与展开
一.年度目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
业绩目标
执行过程
个人与团队发展
合作与协
二.目标分解的工具
价值树分解法
系统图分解法
三.目标分解的几种思路
关键结果领域法-KRA
OKR-目标与关键成果法
关键成功因素分析法-KSF
特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
工作板块的描述。
制定目标完成行动的计划之步骤
第五单元：年度经营计划的执行
一、年度计划执行三大流程
人员流程
先找对的人上车
人员流程的目标与关键作法
如何具备挑选人才的能力
建立对人才的信任
策略流程
战略流程战略与绩效管理鸟瞰
与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标
战略性经营制度—企业远景、目标及战略—高阶主管的战略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划
营运流程
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。
培训讲师：刘成熙老师
台湾政治大学法律系毕业，MBA；台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。
刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，18年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课70家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，累计1000000余企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。
授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。
讲师风格：透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合。
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
