课程背景：
杰克•韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。的确，成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。
尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。
课程收益：
认知领导力对于管理者的重要性
使你的行动与理念保持一致，为他人树立可以信赖的榜样
激发他人与你共享共同的愿景，并在愿景的基础上订立目标
通过影响力的提升，增强完成工作的持久能力
提高自我和下属自我提升的意愿，并在实践中施行
课程时间：2天/12小时
课程对象：企业中高层管理者
培训讲师：胡军令，管理技能实战专家
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、工具演练
课程大纲：
第一讲：明认知：管理者与领导力概述
一、管理与管理者
【导入问题】到底什么是管理？什么是管理者？
1、管理是以人为中心的哲学
（1）科学的方法
（2）尊重人性
【理解】管理者做管理的价值是如何体现的？
2、管理者角色的4+1
（1）四项角色
（2）一个关键
二、如何理解管理者的领导力
1、带路的能力
2、解决问题的能力
【模型】管理者在管理行动中的领导力五力模型
【视频】基于视频讨论：
（1）这个事件中，管理者需要什么样的领导力？
（2）这三位管理者，谁更具领导力？为什么？
第二讲：学习力：在战争中提升领导力
【导入】10000小时真的可以成为专家吗？
一、行动学习：在战争中学习战争
1、战争中的三种能力
（1）战区领导力
（2）战术领导力
（3）战后领导力
2、学习力修炼的两条路径
（1）从个人英雄到体系赋能
（2）领导者成为学习枢纽
二、整合式学习：优化知识结构
1、基于知行合一的学习理念
（1）事上磨练：在挑战中激活认知
（2）格物致知：从现象提炼规律
（3）致良知：以价值观校准方向
（4）知行一体：形成本能级决策力
2、知识结构优化三要素
（1）核心理论
（2）实践工具
（3）关联案例
三、对标式学习：轻取竞争优势
1、创新：把握住解决问题的原则
2、跨界：找榜样、找师傅
（1）向宗教学习企业文化
（2）向军队学习执行力
（3）向奥运学习训练问题
四、反思式学习：实现自我超越
1、复盘ORID
2、PDCA循环
第三讲：决策力：在决策中彰显领导力
一、决策力的认知
【导入】做决定的时候有两个贵的成本
1、理解：什么是决策力？
2、高明决策的三要素
（1）眼界决定世界：既要重局部更要重全局
（2）格局决定结局：既要多谋更要善断
（3）态度决定高度：既要利弊更要是非
二、决策力修炼路径
1、助力高效决策的三大工具
（1）四象限法则
（2）SWOT分析模型
（3）决策矩阵
【案例与工具】决策矩阵演示
2、决策风格的选择
（1）独断型
（2）协商型
（3）放权型
3、决策过程的方法
【工具】决策过程WRAP法
【案例与演练】基于案例，案例WRAP法演绎决策过程
4、管理者面对组织三种任务的决策法
（1）日常性任务
（2）技术性任务
（3）变个性任务
【分享】古人的决策思慧
1、大事难事看担当
2、顺境逆境看襟度
3、临喜临怒看涵养
4、群行群止看识见
第四讲：执行力：在执行中呈现领导力
一、正确理解执行力
【导入】什么是执行力？如果给执行力做个等级描述，你们会如何描述？
【案例】军队为什么执行力好？
1、从组织角度理解执行力
2、从个人角度理解执行力
【公式】高效能执行力公式
二、执行力要求管理者跟踪过程直奔结果
1、如何追过程？
（1）追过程的关键六追
【关键】追过程的行动真言
2、追过程的两类管理行动
（1）现场管理三板斧
（2）三报三会实操法
3、追过程中要积极解决问题
（1）管理者会遇到的三类问题
（2）管理者解决问题的方法
【工具与演练】因果关联法
第五讲：组织力：以组织力成就领导力
【导入】从“杨三角”模型得到组织力的启发
【理解】组织力在实践过程有四个关键因素
（1）目标能共识
（2）能力可担当
（3）沟通够透明
（4）自驱且当责
一、目标能共识
【问题】理解真实的目标是什么样的？
1、企业的三级五类目标
【案例】基于西游集团的三级五类目标看战略链接
2、目标共识要聚焦关键目标
（1）聚焦关键目标的四个关键要素
（2）对聚焦的关键目标三级分解法
【案例】这些目标分解能看到达成可能吗？
【方法】管理者带领团队目标共识的三步法
（3）管理者推进目标共识四个步骤
二、能力可担当
【导入】组织能力的三个要素
【认知】员工能力的判断和来源
1、评估你的员工
（1）基本信息
（2）团队角色
【测评】你的员工在团队中擅长什么角色
（3）能力意愿
【工具】二维五宫格
（4）高层次需求
2、注重团队人才搭配
【案例】从北美洲狼群团队得到启示
【关键】人才搭配的关键法则
【案例】华为的狼狈计划与铁三角
【讨论】这些人我们要怎么用？
3、培养团队成员的能力
【导入】从三位先贤培养人的方式得到启发
（1）培养下属的三个实现途径
【思考】管理者辅导带教下属，能够辅导什么？辅导不了什么？
（2）推动经验式人才培养
【工具】岗位关键职责任务能力澄清表
三、沟通够透明
【导入】沟通是组织聚合的关键
1、团队四个重要的沟通场景
【关键】建立团队互动规则
2、团的正式沟通与非正式沟通
【场景1】会议，是开放沟通的高级形式
【场景2】建立团队非正式的沟通
【案例】阿里巴巴的裸心会
四、自驱且当责
【导入】从一份调研数据看员工自驱的方向
1、促进员工自驱的两个关键因素
【视频】基于视频内容，讨论这个管理者关键问题在哪里？
【模型】人心动力系统
2、激发员工自驱的6个管理者行动
（1）让员工的经验成为教材
（2）让员工成为导师
（3）让员工参与决策
（4）让员工提供意见
（5）问好员工一个问题
（6）管理员工的期望值
第六讲：感召力：以感召力夯实领导力
【导入】从“太上，下知有之”开始
1、什么是管理者的感召力？
【理解】修炼感召力的五个管理者行为
2、管理者体现感召力的五个维度
（1）梦想
（2）眼光
（3）人格
（4）智商
（5）激情
3、管理者感召力呈现的三个维度
（1）远见和定见
（2）能力和魅力
（3）分享力和执行力
【总结】管理者要从英雄到领袖
课程总结：【迭代领导力】管理者5个领导力层次
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